我们已经了解了开创蓝海的途径，下面探讨一下如何协调规划战略全程，做到注重全局，并在绘制战略布局图用到各条路径提供的创意，以制定蓝海战略？回顾一下典型的战略规划：它以冗长的行业现状和竞争形势为基础，然后便开始有关如何增长市场份额、夺取新的细分市场、或缩减成本，其后提出一堆目标和规划纲要，当然更要有全部预算，再加上铺天盖地的图示和数据分析。在这个过程中，我们把思考战略规划的大部分时间都花在填空和摆弄数据上，而不是在思考中打破常规，并对如何冲破现有竞争有一个清楚的全局意识。这就将我们引到蓝海战略的第二条原则：注重全局而非数字。这一原则是降低规划风险的关键，它介绍了规划战略的另一种选择，从绘制一张战略分布图开始，以便更容易理解沟通和有效执行，它包含四个步骤。
图4-1
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1、视觉唤醒 |
2、视觉探索 |
3、视觉战略展示 |
4、视觉交流 |
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注：蓝海战略要点
一个常见的错误是：讨论战略变化之前还没有对现在的竞争状况达成一致意见；企业不愿意接受变革，他们可能出于既得利益维护现状；或感到时间终将证明他们是对的。实际上，当我们询问是什么促使企业寻找蓝海、引入变革时，他们常说那需要一位高度果决的领导和一场严重的危机。
幸运的是，企业在绘制战略价值曲线时，能使变革的需求彰显出来。湖南唐人神集团的前身是湖南株洲市饲料厂，1995年成立湖南湘大集团，拥有“骆驼”饲料和“唐人神”肉食品两个品牌。企业在1995年引进外资香港大生行组建湘大集团后，在畜牧饲料行业高歌猛进的1996、1997年反而徘徊不前。1998年，湘大集团总结经验教训，毅然实施顾客服务营销管理理论，把关注竞争对手与经销商转向终端养殖户，进行科技示范、科技讲座、根据地建设，在饲料行业低迷的1999、2000年突飞猛进，增长50%，并从湖南走向全国。下面我们分析一下唐人神集团的战略布局图。
图4-2
战略布局图清楚标示了企业战略上的缺失：与其他饲料企业一样打价格战、促销战、经销商战······实施服务营销战略后，唐人神集团转向终端养殖户，进行饲料市场逆向开发，剔除赊销、降价；减少促销、经销商争夺；增加市场开发力度；创新终端养殖服务；为养殖户提供种苗、饲料、管理等xxx养殖服务，提升饲料的附加值，让养殖户获得更大的养殖效益，实现企业与经销商、养殖户的双赢。
图4-3
第五章
第五章
没有那个企业愿意看到，自己冒险开创的蓝海，只是一个小水洼。问题是，我们开创蓝海时，如何将其规模扩大化？这就把我们引到蓝海战略的第三条原则：超越现有需求。这是实现价值创新的关键一步，即通过以新产品和服务统合{zd0}的需求，降低了开创蓝海所涉及的规模风险。
做到这一点，企业需要挑战两种常规战略：一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。精微的市场细分，对产品和服务越来越量身定制，以便更好地满足顾客的偏好。竞争越激烈，产品和服务的个性化越高，细分市场越精微，目标市场就有过小的危险。为使蓝海市场规模{zd0}化，企业需要反其道而行之，不仅关注现有顾客，还要关注非顾客；不仅关注顾客的差别，还要强烈关注顾客的共同点。超越现有需求，把非顾客放在现有顾客前面，把共同点放在差异化前面，把合并细分市场放在追求细分市场前面，以便蓝海规模的{zd0}化。
尽管非顾客能为企业提供蓝海的机会，企业却很少敏锐地洞察非顾客是谁，如何开启他们的需求。为了使新顾客增多，把更多的非顾客需求转变成现实的需求，企业需要加深对非顾客的了解，有三个层次的非顾客可以转化为顾客。
注：蓝海战略要点
{dy}层次的非顾客离我们的市场最近，他们出于无奈{zd1}限度地购买产品和服务，但从思想上却是企业的非顾客，只要一有机会，他们会随时跳上另一条船。然而，只要企业能提供满足他们的产品，他们不仅能留下来，还会更频繁地购买，形成新的蓝海。第二层次的非顾客是那些拒绝企业提供的产品和服务的人。这些人明白我们的产品和服务可以满足他们的需求，却拒绝使用。第三层次的非顾客离我们的企业最远，这些人从未考虑使用我们的产品和服务。通过对非顾客需求的满足，我们将开辟新的蓝海。
二、{dy}层次的非顾客
这些非顾客在找到更好的选择前，只是{zd1}限度的使用现在的产品和服务，一旦找到更好的选择，他们就会急速而去。湖南唐人神集团2000年在河南新乡成立新乡湘大，产品仍沿袭在湖南总部的产品结构，猪浓缩料价格{zd1}产品812的市场零售价130元\40KG，而当时当地的猪浓缩料市场零售价一般都在100-120元\40KG。新乡湘大为了适应市场，只好以每吨赠一包维持市场，经销商则降价销售，结果新乡湘大、经销商、养殖户都不满意。新乡湘大为了打开产品不适的被动局面，申请总部开发经济型猪浓缩料813，市场零售价120元\40KG。813一上市，立刻受到经销商、养殖户的欢迎，销量一度占公司猪浓缩料的半壁江山，实现了企业、经销商、养殖户的双赢，开发了新乡湘大经济型猪浓缩料的蓝海市场。
三、第二层次的非顾客
这些人是拒绝型的非顾客，他们因为现有的产品或服务不可接受或超出他们的经济承受能力而拒绝使用，用其他产品或服务满足自己。很显然，这些拒绝型顾客代表着一片未经开发的需求蓝海。湖南唐人神集团挺进河南后，产品定位仍以xx猪浓缩料为主，以服务营销开拓市场，一上市却遭到经销商、养殖户的冷遇。新乡湘大则利用服务营销的利器，向经销商承诺：经销商只负责现款进料，按公司规定的统一市场零售价进行销售，市场开发则由公司营销员负责。营销员则按照公司“深入村、串入户、弯下腰、伸出手、张开嘴、跳入圈、沉到底、沉住气、做到位”的27字方针，深入到农村，一家一户拜访养猪户。首先，用免费的科技示范料，在村里找3-5户养猪户使用；等使用20天左右后，让养殖户看到实实在在的养殖效果，再以村为单位进行科技讲座，让科技示范户现身说法，扩大市场，建立骆驼示范村；由村及乡，再由乡及县，形成一个个骆驼饲料的根据地。唐人神集团的服务营销，首开xx猪浓缩料服务营销的先河，堪称饲料行业营销的典范 。
四、第三层次的非顾客
第三层次的非顾客是离企业最远的顾客，一般而言，企业从未把这些未探知型顾客作为目标顾客或潜在顾客，这些人的需求、与之相关的服务总是想当然被认为是属于其他市场的。饲料企业原本只提供饲料，畜禽栏舍基建是建筑公司的事，种苗找种苗养殖场，疾病防治找当地兽医，畜禽回收找肉联厂······除饲料以外的这些产品和服务本不属饲料企业的经营范围。但自实行服务营销以来，饲料企业由提供饲料到为养殖户提供一揽子的科学养殖方案，栏舍基建、种苗、饲料、养殖管理、畜禽回收等都成了饲料企业的经营范围，如六和集团、温氏集团等。
饲料行业应该将力量集中于哪个层次的非顾客，并没有一定的标准，但应集中在规模{zd0}的层次。更进一步，我们也应该研究一下这三个层次的非顾客间有没有共同的需求，这样就可以将市场进一步扩大。仅仅将蓝海规模{zd0}化还不够，我们还要赢利，从而创造一种可持续的双赢局面。下章我们将探讨：如何建立切实可行的商业模式，为蓝海战略创造并保持利润的增长？
第六章
遵循合理的战略顺序，这是蓝海战略的第四个原则，旨在建立强劲的商业模式，确保蓝海战略的良好利润，减少商业模式的风险，保证蓝海战略的商业可行性。
一、正确的战略顺序
图6—1
如图6—1所示，企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序建构我们的蓝海战略。这个顺序的起点是买方效用，即我们的产品和服务能否提供杰出的效用？能否为顾客创造价值？能否有足够的理由让顾客购买？缺少这一点，就没有蓝海的潜力可言。第二步就是确定正确的战略价格。企业不能只靠价格创造需求，关键是，产品和服务的定价能否吸引目标顾客，并使他们感到肯定有能力享受这种产品和服务。这两步是企业商业模式的收入。第三步是成本，我们能否以目标成本生产产品和服务，并获得优厚的利润？我们的战略定价能获利吗？企业不应以成本驱动价格，而应以价格来创新成本模式，以达到目标成本。只有把杰出效用、战略定价和目标成本三者结合起来，企业才能实现价值创新——实现企业和顾客的价值双赢。{zh1}一步是接受说的障碍，我们在推介自己的蓝海战略时，会有哪些接受上的障碍？能否从一开始就着手解决？比如，员工和经销商能否认同企业的蓝海战略？
二、杰出效用的测试
企业需对自己的产品和服务的买方效用进行评估，但还是有很多企业不能为顾客提供杰出的买方效用，因为企业执着于产品的突出性能，而忽略了顾客的接受能力，如某饲料企业在河南北部市场猪浓缩饲料812的推广失败。除非产品或服务能使养殖户更简单、更方便、更有效、风险更少、效益更高地养殖，否则，再好的产品或服务都等于0。
图6-2
购买者经历的六个阶段
买方效用定位图能帮助企业从正确角度看待这个问题，纵向所列的是各项效用，企业可以拉动这些杠杆，为买方提供杰出的效用；横向所列的是买方对一项产品或服务可能产出的各种体验。这张图能使企业认清产品或服务可能填补的效用空间的全部范围。
1、
买方的体验周期可以分为五个阶段，大致上按先后顺序从购买到处置等环节，每个环节都包含各种各样的价值体验。如图6-3所示，在每个阶段，企业都可以提出一系列问题，以测试买方体验的质量。
2、
要测试一项创意能否提供杰出效用，企业应检查自己的产品和服务能否xx顾客与非顾客的买方体验周期中{zd0}的效用障碍。{zd0}效用障碍常代表着开启杰出价值{zd0}化的机会，图6-4展示了企业怎样才能找到令人信服的热点开启杰出的效用。把我们建议的产品或服务放在买方效用定位图的30格效用空间定位，我们就能清楚看到新的创意怎样才能创造与现有产品或服务不同的效用，并去除将非顾客转为顾客过程中{zd0}的效用障碍。如果我们的产品或服务与其他企业的落入一个或同样一些效用空间，那么，我们的产品或服务就不是蓝海创意。
图6-4
二十世纪八十年代，正大集团的猪浓缩饲料151，优质高价，并使用企业推荐的配方加玉米、麸皮，养猪户自己配制，使大部分生猪散养户望而生畏，退避三舍。以买方效用定位图分析，它只占据了顾客生产率一栏。但对大部分生猪散养户而言，{zd0}的障碍不在于能否进一步提高养殖效益，而是怎样改进猪浓缩料使用的简单性和方便性。在这两方面，我国民营饲料企业希望集团却一击而中，它研制的猪浓缩料——希望精，不改变生猪散养户的饲喂习惯——剩饭、野菜，只是一头猪一顿抓一把搅拌均匀即可，不用按一定的比例加玉米、麸皮事先配合。希望精杰出的效用和使用的简单方便，很快打开了市场，希望精也成了我国猪浓缩料的代名词。
使用买方效用定位图的目的，就是检查我们的产品或服务，能否象希望精一样通过杰出的效用测试。通过这个工具，我们就能明白如何改进自己的蓝海战略。
三、从杰出效用到战略定价
要为企业的产品或服务获取强劲的收入流，就必须制定正确的战略价格，这一步保证顾客不仅想买我们的产品，而且肯定买得起。特别是饲料，作为一种生产性产品，更应制定一个合理的价格，确保养殖户能够赢利，实现企业和养殖户的双赢。同时也有各种因素促使价格的合理性：首先，企业发现产品销售数量的增加会带来更高的回报，产品的成本会随着数量的增加而下降。其次，对一个购买者而言，一种产品或服务的价值与使用它的人数密切相关，任何产品或服务的使用者周围都有一种“羊群效应”，产品“要么撑死，要么饿死”。同时，知识密集型产品的兴起也创造了搭便车的可能性，这涉及了知识的非竞争性和部分排他性，如新兴饲料原料的应用，新型管理方法的应用等。这一切表明，我们为产品或服务制定的价格战略，不仅要大量吸引顾客，而且要留住他们。由于搭便车的可能性很高，一种产品或服务必须一出现就创出声誉，因为品牌的打造需要顾客的品牌宣传和网络传播，当杰出效用与战略价格相结合时，就能使搭便车者知难而退。
我们开发了一件工具——大众价格走廊，来帮助企业找到令人难以抗拒的产品或服务的价格，而非{zd1}价。这可分为彼此关联的两步。
{dy}步：找到大众价格走廊
在定价时，所有企业都会参考本行业那些形式上与之最相近的产品和服务。但我们的主要挑战是：要观察那些会把产品和服务与众多外形各异、由传统以外商家提供的产品和服务相比的人，搞清他们对价格的敏感度如何。看向行业以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：一种形式不同，功能相同；另一种形式和功能都不同，但总体目标相同。
不同显示，相同功能。很多开创蓝海的企业是从其他行业中把顾客吸引过来，这些顾客使用的产品或服务与新产品或服务相比，功能相同或核心效用相同，但物理形式却非常不同。如希望集团生产猪浓缩料时，它参考的是生猪散养户使用的野菜和剩饭，它们的功能是相同的，都是饲养生猪的食物；但它们的形式非常不同，一个是工业饲料，一个是自然的野菜、野草和生活废弃物。希望集团通过参考剩饭、野菜而不是其他饲料进行定价，把生猪散养户变成了自己的蓝海顾客。
不同形式和功能，相同目标。农民朋友进行养殖，就是利用农业生产的剩余时间挣钱补贴家用。同时，其他的挣钱途径也很多：到本地的建筑工地当小工、或到外地打工等。养殖和打工看似形式、功能不同，但其目标是相同的，都是挣钱补贴家用。如果饲料能使农民的养殖效益高于打工的工资，就能吸引更大的农民朋友在农闲时养殖，争取到更多的他择性顾客。这步以后，我们就应画出这些他择品的价格和数量，如图6-5。
图6-5
{dy}步：找到产品的价格走廊；
三种替代型产品或服务
不同形式
相同的目标
（圆圈的大小与产品/服务吸引购买者的数量成比例）
注：蓝海战略要点
第二步：在价格走廊内选定价格水准
第二步就是帮助我们在价格走廊内能把价格定多高，而不招来模仿产品或服务的竞争。这项评估取决于两个主要因素：一是产品或服务通过专利或版权的保护程度；二是企业拥有能阻止竞争的{dj2}资产或核心能力的程度，如专业的生产设备等。如乳猪教槽料，一些企业就能利用自己的产品研发和生产设备优势（膨化设备）,就能把产品价格定的高一点，获取较高的利润。另一方面，饲料行业是粮食加工行业，产品核心技术较少，很易同质化，价格竞争很难避免，如六和集团就把自己的产品价格定的较低，素有行业“价格屠夫”之美誉。如果下面一条成立，企业{zh0}把战略价格定在价格走廊的中下限：
1、
2、
3、
四、从战略定价到目标成本规划
要{zd0}限度发挥蓝海战略的利润潜力，企业应从战略定价开始，从价格倒推出所希望获得的利润，以作出目标成本规划。在此，由价格倒推出成本，而不是由成本得出价格，是至关重要的。这样，我们才有利可图，又难以被潜在的竞争对手所模仿。企业主要有三种杠杆达成目标成本：
{dy}种杠杆是简化运营，从生产到销售都引入成本创新。产品或服务的原料能否被非常规、更便宜的原料所代替？产品价值链中高成本低附加值的活动能否大力剔除、减少或外包？我们的企业位置能否从黄金地段移到地价便宜的地点？希望集团的猪浓缩料—希望精，在二十世纪八、九十年代投入市场时，产品配方设计就大胆创新，剔除、减少一些高价优质原料鱼粉、豆粕等，积极开发使用我国丰富低廉的植物蛋白原料棉粕、菜粕等，开发出xxxx的猪浓缩料。
第二种杠杆是寻求合作伙伴。在新产品或服务推向市场的过程中，很多饲料企业都生产和销售一肩挑，将新产品或服务当做发展新能力的平台。然而，与其他企业合作更能使企业更快、xxx地获得所需的其他能力，同时降低自己的成本，因为它能使企业利用其他企业的特长和规模经济。结成伙伴关系也包括通过收购缩小企业能力的差距，这种收购比闭门造车更快更便宜，让企业获得自己所需、而其他企业早已掌握的知识技能。在此，王建国教授的“1P”理论对寻求合作伙伴也有指导意义。我们可以利用寻求合作伙伴，通过对养殖产业链各环节互补性产品或服务的整合，强强联合或强弱联合，节约各环节的经营成本，实现养殖产业链各环节合作伙伴的双赢。
河南郑州，一种独特的饲料行业现象引起笔者的关注：生产外包或销售外包。一些老饲料营销人员创业的时候，不再从零做起，投资建一个新的饲料企业；而是与一饲料质量稳定的xxxx合作，把生产外包进行代加工或租赁一饲料品牌销售。一个月几百吨的销量，通过代加工则取得和老饲料企业一样的规模成本和质量优势，一年获得近100万的销售利润。饲料企业则可以在降低营销成本的同时，获得可喜的额外销量，获得更大的规模效益。
第三种杠杆——创新定价模式。当企业通过改善经营和寻求合作伙伴仍不能达到自己的目标成本时，我们将寻求第三种杠杆，即创新定价模式，如改出售为出租、或改产品收益为股权收益。饲料是易耗的生产资料，出租好像不易，但变产品收益为股权收益则可以探索。随着养殖的规模化、集约化，规模养殖场的饲料直销是必然趋势，如果养殖场的资金出现困难，在养殖效益稳定的前提下，也可将饲料价值入股养殖企业，获得养殖企业的红利。这种做法，就是不在战略价格上妥协，而是通过价格创新达成目标成本和利润。
从效用、价格和成本到接受。即使无懈可击的蓝海战略也不一定保证成功，它更取决于与企业有关人员的接受和执行，如员工、经销商和其他相关人员。唐人神集团施行服务营销时，要求营销员和经销商网络下沉、服务终端养殖户。跳过县级经销商，直接开发乡村零销商，掌握终端养殖户，控制市场话语权。这无疑加大了营销人员的工作量和技能要求，但摆脱了经销商的控制，就能按企业及自己的计划开发管理市场，实现市场的健康快速发展，营销人员也能获得合理的收入。在和经销商合作时也出现种种矛盾，以往其他饲料企业都是县级总经销，而唐人神要求精耕细作、划区经营、缩小销售半径、精选饲料品种、营销员和经销商共同开发市场。由于唐人神集团的饲料价格偏高，经销商单独运作市场也力不从心，只有按唐人神的营销模式运作，这也使他们成为饲料市场{zd0}的赢家。唐人神集团的服务营销把销售饲料上升到销售科学养殖模式，提供种苗、饲料、管理等一揽子养殖服务，这也涉及到当地养殖产业链的各个环节：种苗养殖场、兽医、经纪人等。唐人神集团为了照顾他们的利益，把他们吸收为当地的驻地营销员（营销顾问），发一定的基本工资，提成则与服务经销商的销量绑在一起，通过建立广泛的统一战线，实现共同利益的{zd0}化。事实证明，只有那些不厌其烦与这些利益相关人不断沟通的企业，它所获得的回报足以抵偿它所花费的时间和努力，成为市场{zh1}{zd0}的赢家。
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