第3课 目标管理

白兔子取得马拉松{gj}的秘密

森林里举行马拉松比赛，白兔子、黑兔子、花兔子、长毛等四种兔子参加了比赛。起跑线上，枪声一响，白兔子一马当先地猛冲了出去。白兔子一路遥遥{lx1}。终点处，白兔身上披着条毛巾，接受兔子记者们的热情采访：白兔为自己赛程的每个阶段都设置了奋力争夺的目标，并且不断给自己鼓劲儿的各种精神动力，所以它成功了。从中我们可以看到设置目标的重要性，我们在工作、生活中，也要经常给自己设置每个阶段的奋斗目标。

目标管理对于企业的重要意义

目标管理不论对于组织还是个人的发展，都有着非比寻常的巨大作用。目标管理引进中国已经很多年了，但是，却没有几个企业能真正做得非常成功。究其原因，是因为企业对于目标管理的理解存在着各种偏差，也没有建立一套科学完善的目标管理制度。

【情景片段】

A公司是一家玩具配件制造企业，是该类产品在全球的第二大企业。这个工厂已有22年历史了，由刘先生夫妇在台湾创建，一直向全世界的大玩具企业和经销商供应xx玩具的零配件。由于做工细、质量高、品种全、服务好，深受世界各地客户的欢迎。5年前刘先生开始在大陆设厂，为降低成本，两年前把台湾的生产部分也全部搬到了深圳，企业的商务部分留在了台湾。公司的业务不发愁，但是公司经常为无法按时交货而烦恼。

场景：办公室，A企业的刘董事长、王总（刘董事长的内弟）

王总：“姐夫，你怎么过来了？医生不是让你多休息几天吗？”

刘董：“唉，哪里呆得住，先说说情况吧！”

王总：“原来大陆厂拖延的订单、服务不好的客户，都由台湾的厂替补，现在台湾厂没有了，担子全压在大陆厂上，所以拖延订单、样不对货、色度差别、得罪小批量客户等问题愈来愈严重了。”

刘董：“你觉得问题出在哪里？”

王总：“我们厂的管理基础还是很好的，你想想，在台湾20年的经验，各种规章制度、各种流程一应俱全，有些部分可能不适应现在的条件，但应该比其它企业好多了。我认为员工素质低是一个很重要的原因。我们的员工大多数都是农民，素质高的人不愿意到制造业工作，我们即使给他们特别津贴他们也不愿在这干多久，试用了几个人，都是心不在焉，没一个专心对待工作的；再有就是管理文化的差异，我们在台湾干得好好的，到大陆就不行了。这里的人和台湾人不一样，台湾人知道年底老板会给一个大红包，这里人是拿到手了才相信有红包。”

刘董：“你准备怎么做？”

王总：“我想把包装部归入张小姐的业务科。以前接订单，都是业务科与客户接洽，确定样式、交货时间等，再传递下去，但{zh1}包装部发的货总是出问题，当然客户常在时间、样式上变化也是原因之一。出了问题客户xxxx，我也找她，弄得她压力很大。业务科埋怨包装部发货没搞对，而包装部又埋怨库房和制造问题，现在我把包装部放在业务科内，问题就少多了。接下来我还想把采购部也放到制造科里面，因为制造科交不出货总是埋怨采购的材料不好，让他左挑右选的误事。”

刘董：“我看这还无法从根本上解决问题，还得从长计议……”

点评：实际上王总已经找到问题所在了：一个是员工素质差，另一个是文化的差异。其实于前者，并不是问题，因为通过企业的培训可以有效地提高员工的素质。后者才是真正的问题所在。A公司应该改变一下管理方式，让每个员工都承担起责任来，并及时给予业绩美好的员工奖励，在给予奖励的同时，也还要对做得不好的员工予以惩罚，让所有的人都不会只关心{zh1}的结果。实施目标管理，让每一个员工都承担起责任，这种办法对于所有的企业都是适用的。

目标管理的常见误区

1.目标管理=工作结果

目标管理，有人理解为一切以目标为中心，制订目标，{zh1}检查目标的完成情况。他们认为完成了这两个步骤，就完成了目标管理的过程，其实不然。

【情景片段】

场景一：会议

老总：“从现在开始，我们也要进行目标管理，以成败论英雄，下去之后，各个部门都要订出相应的目标，我不管你们中间过程怎么样，以后就要以目标达到多少来评定每个部门的成绩……”

场景二：办公室

经理（听到敲门声）：“请进。”

班组长（推门进，手里拿着文件，递上）：“经理，你走了之后，我们都讨论过了，大家一致认为这个指标订的实在太高了。”

经理（了解对方用意地）：“太高？如果太容易实现那还算是目标吗？再说，我也是从下面升上来的，我难道还不知道你们的底细？”

班组长：“那是，那是。不过经理，这指标万一达不到，对我们整个班子的影响也不好啊！请您还是把目标稍订低一点儿，让大家都能拿到奖金，何乐而不为呢？再说，别的部门我看订得都不高。”

经理（沉思片刻，打量文件，{zh1}提笔在上面划了几下，递给对方）：“给大伙说说，就只能这样了，不能再低了。再低公司那边也通不过。”

班组长（看文件，喜形于色）：“谢谢经理宽大，我马上告诉弟兄们去，让大家都提起精神做事！”

场景三：办公室

经理：“这个月究竟怎么搞的？”

（边说边用手指敲办公桌上的报表）

班组长：“你对我还不放心吗？经理，上个月我们高出了许多，我并没有全报上去，这个月把上个月多出的富余部分补上，我算过，这样一补只多不少。”

经理：“我不管你怎么做，我只要看结果，明白吗？”

班组长：“明白，经理，您就放心吧！”

点评：目标管理是制订目标、过程管理、结果评估与反馈这个全过程的管理。目标的制订也是上下级主动以实现高一层的目标为己任的。像他们这样操作，既没有制订目标这一环，也没有过程管理这一环，不能称之为真正的目标管理。

2.目标管理=目标+过程

目标管理是目标设立和完成过程及完成结果的统一，但是目标管理绝不是三者简单的机械组合。

【情景片段】

场景：工作会议

科长：“开会了，为了提高管理水平与工作效率，公司从现在开始，决定实行目标管理。”

（底下开始骚动）

科长：“细则已经制订好了，现在发给大家。”

（分发资料，员工看）

员工：“科长，您能给大家详细介绍一下吗？”

科长：“可以，我把整个框架给大家介绍一下。目标管理体系分为工作和单项等两种目标。工作目标在年初统一下达，而单项目标则是根据工作需要临时下达的单项工作目标。”

员工：“能说的具体点儿吗？”

科长：“例如说我们这里的检查组，完成分局下达检查计划，及时向综合组汇报检查情况，经管理分局合议后，负责出具检查报告（20分，差错一户扣2分）。各XX专项检查并出具检查报告（5分）。企业漏管工作，及时催缴欠税、滞纳金、罚款（10分，1户加2分）。除了这些以外，还有一些日常考核，例如积极参加政治、业务学习（缺一次扣2分）。严格遵守各项制度，做到不迟到、不早退（一次扣2分）；有事请假（每天扣1分）……”

点评：把目标及实现过程放在一起考评，虽然为了获得优秀的考核分，迫使各组加强过程管理，但还不能说是真正的目标管理。这只不过是一般意义的工作考核，把目标管理考核的范围扩大了。目标管理主要是对目标实现过程进行管理，过程中激发工作者的自愿工作的动力并贯穿始终，对结果进行考评。

3.目标管理=关键绩效指标（KPI）体系

公司整个组织都被纳入KPI体系以后，每一级领导从KPI数字中就可判断企业的经营状况，了解哪些地方落后了需要支持或采取措施补救，由此形成一套监控管理体系。例如说，将考核初期上下级相互协商制订的KPI值，与考核期时根据事实统计的数值相比得分，数值出来了，部门还要说明为什么数值升高了或降低了。像这样每一个KPI单独拿出来操作，可以是目标管理，但是如果没有将具体完整的工作任务进行管理、推进和控制，它就不是严格意义的目标管理。

本身KPI是根据组织发展需要而分解下来的，并不xx与工作任务相对应，所以它的考核也是对众多指标进行分配权重考核后才计算总分，这样对于某一指标来说，对它进行目标管理的所占成分就很小。一个组织或一个人在一定时期内采用目标管理的目标不宜过多，通常情况下{zh0}三个左右，否则不可能xx按目标管理的意义进行操作，而且即使是操作了，也势必不会有好的效果。

KPI只反映基础性管理数据，可以说是组织运营的过程指标。它常常是多方面分散工作所形成的结果，达不到有针对性地激励特定工作者的目的，也达不到真正的目标管理要求参与KPI管理及负责的程度。例如对于销售经理来说，最重要的指标莫过于收入额、毛利润和回款率。如果对一个销售工作制订的KPI是收入、毛利、回款等三项。按目标管理，这个销售可能就是一个完整的工作任务，所采取的每一个措施都对三个KPI的结果值有影响，最终形成考核期的三个KPI结果，它是一个目标管理工作的结果值。但是KPI体系是要求观察三个指标独立的变化。像这样用同一条措施来进行三个目标管理，管理三个KPI，这不是目标管理的方式。但是如果三个KPI互不相关，对它进行管理，可能就是采取目标管理的工作方式了。 

目标管理

1.目标管理必须具备的条件

? 上下级员工必须有一个良好的思想基础

上下级之间的沟通渠道通畅，有着共同的愿望，并且大家都愿意为之而努力。观念上的认同是实现目标的重要基础。

? 目标管理中的目标有其独特的意义

目标管理中的目标应该是大家通过讨论确立的，因此能够得到上下级员工一致的认同。同时，目标还应该符合一些原则。人们常说的目标，同时有两个含义：①一般意义的目标，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目标管理的目标；②对做成这件事有准确的定义和做成的时间限制，也就是有符合SMART的目标。

? 必须有目标管理过程

除了在行动开始前列出方案和措施以外，上级还必须要让下级分担责任和进行授权，并始终与下级保持着沟通，以便于随时对他们进行工作辅导。

? 必须对目标管理的结果进行评估

制订目标时就要定下奖惩和激励的各项具体内容，例如奖金与订单落实的量直接挂钩。另外，对结果要对照目标进行评估，并把评估结果的反馈，让上下级一起总结成功与失误的经验和教训，进而更有成效地改善工作方法。

【情景片段】

场景一：会场

李总：“从这个月起，我们销售部也要实行目标管理了。以后奖金要与订单落实的量直接挂钩。每个月初，我会根据公司的大目标，分别与每个业务员制订工作小目标。大目标呢，我会与你们一起商讨，在摸清了可能的小目标之后，我再去跟老总讨价还价。至于小目标，由你们自己提，然后我们根据实际情况讨论决定，每个人的目标不要多，{zh0}三个以内。月底我会与大家再沟通一下,目的是:①研究得失、总结经验;②掌握信息以便及时预测下一月的目标。平时我会关注每个人的工作，有问题可以随时来找我，我就是你们的后备资源。”

场景二：公司咖啡厅

李总：“小张，你提得目标数太低了！要按这个，咱们就别想完成总目标了。还必须想办法增加。”

小张：“李总，你知道我负责的那个地区，业务本来就不好开展，而且公司给的支持又少，我怎么跟别人比呀！”

李总：“有什么要求尽管提，只要我能办到的，我一定支持。”

小张：“真的？”

场景三：小会议室

小张（不安地）：“这是本月我们工作完成的情况，结果没有达到原来的预期。”

（递过报表）

李总（很认真地看文件）：“你们在A类客户上处理得不错，嗯，B类也还可以，就是C类很不理想。你们自己有什么体会？”

小张：“我们觉得一定要做好准备工作，{zh0}先把客户的情况摸清楚，有了对策再出击。再有新员工还是得有个适应期才能让他们独立工作。”

李总：“你说得对，采取措施了吗？”

小张：“我们已经开会作了规定。”

李总：“你觉得你们在熟悉新产品方面做得怎么样？”

小张：“这的确是我们的弱项，今后我们要加强这方面的工作。”

李总：“我会安排王总在下周给你们作一次培训。你觉得你们的成绩应该是多少？”

小张：“谢谢李总的安排。按照月初订的目标，我们这个月的成绩只能得B了。”

李总：“好的，下个月再努一把力，把C类客户盯紧了。”

小张：“好的，我们要在制订计划时就把这个因素考虑进去。”

李总：“我们来谈谈下个月的目标……”

点评：李总采用的目标管理可以被称为是一个科学的目标管理过程，完整地反映了目标管理的几个特点。

2.行政工作中的目标管理

一般来说，在经营企业中实施目标管理的多，对于行政工作，同样也可以实行目标管理。行政管理工作通常可以分为两类：①项目性工作，即有时间限制、讲究明确结果、完整独立的工作；②程序性工作，即按流程讲究效率的进行工作。项目性工作可用目标管理进行操作，程序性工作只能用一般的绩效管理进行操作，两者可以分别进行不同的考核与评价。程序性工作如果制订了改善目标，也可以进行目标管理工作，但操作起来难度大一些，要深刻领会目标管理的内涵才能做好。国外某些政府机构也这样实行目标管理。事实上，对任何需要绩效的工作都能够进行目标管理。只要严格按照目标管理的思想和规则进行认真操作，无论是流程、过程、还是分散的多个任务，都可以进行目标管理。

目标管理的负责人

成功的目标管理体系中，明确责任人十分重要。每一级目标必须由相应的责任人来负责，上级领导不仅应该明确下属的职责，给予下属相应的授权，而且自己也应该承担起自己所应承担的责任。

【情景片段】

场景：某建筑公司办公室  田老：（某建筑承包商的董事长）、老张：（总经理）、小白：（项目经理）

田老：“这次一定要把握住机会！深圳地铁工程段的投标，这已经是第三次了。前面两次都是差一点儿而功亏一篑。这次要是再中不了，我们今年的日子可就更不好过了！”

老张：“是啊，{dy}次技术标和经济标都列第二名；第二次投标专门请了上海设计院的刘高工把关，技术标是得{dy}了，可经济标列第三。这次，一定得把成本拉下来。”

田老：“行，那你们两个好好合计一下。”

老张：“你知道我们现在的状况，去年我们一直在休整，今年机会来了，这次再不能中标，我也不好意思保你了。”

小白：“我知道，这次就算是破釜沉舟了。上次投标我是听了刘高工的意见，把技术做得太精了，结果把成本抬高了。”

老张：“这次我请北京设计院的苏高工给咱们把技术关，苏高工参加过香港澳门的地铁和填海工程，去年才退休，这可是花了大价钱哟，我相信他肯定能帮助你。”

小白：“昨天我已经见过了。苏高工说采用BCP技术能够降低成本，不知咱们能不能买这方面的设备，送人去培训。”

老张：“这个我要请示董事长，你知道我们花的钱够多了，前两次组织投标就用了50万元，这次还要30万元。从去年到现在我们一直都在亏损，我也摸不清董事长能否批准，但我都尽量争取。”

小白：“还有一点，我们这次必须在收集信息上肯花钱，包括评委们的技术偏好这样的信息，如果他们也认为BCP是可靠的技术，咱们就非得上BCP不可。”

老张：“这个我已经做了安排，另外我会向董事长请示，能否少赚点，采用成本倒推法中的底线界定法，先把工程接下来，我们再挖潜节约。这是个品牌工程，做了地铁就等于进入了这个行业，以后再接各类工程都容易。”

小白：“对，要把经济标的价格降下来，这方面请张总与李会计认真核算一下，不要把一些设备的购置费摊入进来，{zh0}不要提那么多折旧费，我们先把工程接下来是最重要的，因为只要有了这次机会，我们以后还能再接大工程嘛。”

老张：“好的，我与李会计商量一下，尽可能把报价降下来，争取经济标的也能达到{dy}。怎么样，签一下目标责任状吧，中标后奖励你10万元，不中标扣你两个月工资。”

小白：“扣我一年工资也对不起公司呀！但我还是不敢签，虽然技术决定经济，但上面说的内容，我心里也没有底，我不敢签，中不了公司运转不了，我担负不起这个责任。”

点评：分析决定中标要做的工作。做技术标书由小白负责，技术把关由苏高工负责，设备投入和减少利润由张总建议董事长决策，信息收集张总负责，降低成本报价由张总和李会计负责，这样一来，小白一个人当然不能够负起整个责任来，也就不敢签署目标责任状。签责任状的应该是负责人张总和董事长。

实施目标管理，不但能够促进完成目标，激发自我动力，还能促进上下级沟通，锻炼工作者自我掌控的能力，从而帮助企业建立目标体系。但是企业必须根据本企业的实际情况，制订出符合本企业的目标管理制度。

                          第4课  短板管理

蜈蚣与短板管理

已经很长一段时期了，蜈蚣还是一直在练习竞走，然而效果却一直不明显。{yt}，蜈蚣继续刻苦地锻炼，这时来了一只蚂蚁。蜈蚣采纳了螳螂的办法，以后在健身房健身时，非常注意腿的均衡锻炼。它把锻炼过的腿帖上标签，着重锻炼那些走得慢的腿。

很快，几个月又过去了，到了森林里召开体育竞赛的日子，在朋友们的鼓励下，蜈蚣参加了竞走比赛，取得了很好的成绩，蜈蚣刻苦地锻炼终于得到了验证，自己满意地笑了。

蜈蚣起初只顾盲目练习，却忽视了只有几条腿强壮是不可能跑得快的，而螳螂的办法是使蜈蚣的每条腿都得到了锻炼，所以蜈蚣才能跑得快。螳螂的方法遵循了一条最基本的规律——短板原理，也叫木桶原理。短板原理是指木桶能装多少水不取决于整个木桶的大小，而是取决于最短的那块木板的长度。

工作中的短板

在企业管理中，短板管理是一种提升整体绩效的有效方法，其本质要求是企业始终要去识别在不断变化的短板，进而有针对性地去改进。

【情景片段】

背景：L公司是一家装饰材料用品的制造公司，已有将近10年的历史。年销售额从最初的几百元发展到了现在的4亿元。为了进一步提升公司业绩，L公司决定对自己的分销渠道进行改革。

场景：公司总经理办公室

老总：“林经理，从市场调查来看，终端客户对我们公司的忠诚度很低；还有，最近对手对我们的市场份额威胁很大。有什么好建议吗？”

林经理：“老总，这个问题我想了很长时间。我想主要是因为公司是通过一级、二级的经销商、零售商进行销售的。所以对经销商监控不力，公司的销售政策也很难真正落实。例如公司促销用品的发放常常被经销商截流，让利政策也很难落实，这就引起了终端客户对公司的忠诚度很低。但竞争对手已经越过了经销商，直接对终端客户进行销售，这样直接威胁到了我们的市场份额。”

老总：“我看这样：越过经销商，直接在主要城市成立办事处，由办事处直接对终端客户进行销售。”

两个月后：

林经理（手里拿着一摞纸，焦急地）：“老总，各地办事处的财务报表（放在老总面前）显示，产品销售的毛利根本无法维持办事处人员工资以及物流配送费用的成本。”

老总：“我想是我们忽略了以前的经销商除了经销我们的产品，还经销其它产品，所以有利润。你们开会讨论怎样解决呀？”

林经理：“我们认为急需丰富公司的产品线。但短时间内，迅速组织生产很多新产品又不大现实，所以{zh1}决定，采用贴牌生产来组织货源。”

半年后：

老总：“林经理，各地办事处这半年时间可是大面积亏损,这新产品已经上市了，怎么公司业绩仍然没有提高呢？”

林经理：“现在办事处基本上达到盈亏平衡了。可这贴牌生产的产品毛利普遍偏低，再有零售市场还没有很好地接受新产品。（改变了坐姿，身体向前倾）老总，政府最近出台了一项新政策，规定建筑开发商以后不准建毛坯房了。这可是个好机会，我看不如成立一个大客户服务部，直接对建筑承包商进行销售。”

老总：“好！我们一定要抓住这个千载难逢的商机。”

两个月后：

林经理（急匆匆地）：“老总，我们公司从前一直采取现款现货的销售模式，公司的资金压力不大。可现在大客户建设周期比较长，还款周期无形中也延长了，造成公司流动资金出现很大压力。而我们还要给原材料供应商结算。这样下去，不但大客户做不好，还会影响整个公司的业务和我们的信誉。”

老总（很无奈的样子）：“这……”

点评：L公司的短板主要有三块：①公司的产品结构;②贴牌产品的利润变薄，零售市场无法快速接受产品；③没有全面考虑到建筑承包商对还款的要求，导致公司的流动资金短缺。L公司虽然找到了短板，但由于没有解决好短板，所以企业绩效受到了很大影响。

在管理中，只有明确了什么是短板以后，工作才能有的放矢。现在，也有许多企业推行绩效管理，制订了各种各样的考核指标，但是对于他们来说，这样的绩效管理会产生什么效果呢？考核指标与指标之间是什么样的逻辑关系？对这些问题他们并不是非常清楚。因此，绩效管理中的一项重要内容就是寻找瓶颈，再对瓶颈进行短板管理，这样才能不断提高企业的绩效。

轮流提升工作中的短板

1.短板是相对的、不断变化的

在企业的绩效管理中，不断地识别短板，有效的针对这块短板设置考核指标，非常重要。就像水桶一样，不断地提高最短的一块木板，当最短的一块木板提高后，其余的木板就可能变成短板，再去解决此时的短板。

【情景片段】

背景：这是日本一家大型化工公司。该公司是个典型的来料加工型企业，主要为一些大的日本公司生产配套的塑料配件。公司效益不错，但在管理上也存在着一些问题。客户要求公司有效的降低成本，提高产品质量。为加强管理，总公司派来了B经理。

场景：公司办公室

B经理：“蔡助理，公司今年对制造部提出了NG为0，也就是次品为0的目标。我分析了现行的计件工资制度对于产生大批熟练工人是不利的，尤其是为了提高产量，擅自更改工艺条件，在很大程度上影响了设备的寿命。”

蔡助理：“是的。工人、班组长都实行计件工资制。工人不愿意参加培训，因为培训时没有报酬；产品种类很多，很多人都不愿意生产操作难度高的产品。”

B经理：“这个问题我也考虑了很久。我决定对工资制度进行改革：固定工资+绩效工资。班组长的绩效工资与班组工人的绩效工资挂钩。工人的绩效工资与工人的计划完成率、产品质量、5S

三项指标挂钩。每个月进行评比，对连续两个月绩效无法达标的工人要辞退处理。”

两个月后：

蔡助理：“经理，最近产品的质量很不稳定，时好时坏，次品问题并没有得到彻底的改善。另外，很多人因为突然承受这么大的精神压力，因受不了这种刺激而离开了公司。”

B经理：“我也注意到了，这一段时间工人的流动非常频繁，就连超过两年工龄的员工都很少，这也是导致熟练工人非常少的原因。”

蔡助理：“从产品的质量事故统计来看现在所使用的模具大多数是客户提供的，而其中相当一部分是使用了2年以上的。这些模具大多都被修理过，修理的次数越多，质量事故的发生率也就相应的越高。”

B经理：“有什么好的建议吗？”

蔡助理：“首先，把经常出问题的模具整理出来，请技术部门设计修理方案，尽量减少因为模具事故而引起的质量事故。再针对模具的操作对工人进行培训。”

三个月后：

蔡助理：“经理，模具改进后效果不错，质量事故发生率得到了很明显的改善。但最近班组长常常抱怨工人难以管理。”

B经理：“因为什么抱怨？”

蔡助理：“因为质量、工作效率和工人的绩效奖金挂钩，所以没人愿意去生产难度高的产品。班组长在安排生产时，很多员工都有抵触情绪。虽然每个产品都有作业指导书，但工人的文化水平普遍偏低，所以作业指导书在现场根本发挥不了什么作用。”

B经理：“我想这样，将现场工人分成a、b两类，a类由生产熟练、以往绩效好的员工组成，只考核5S；b类由普通员工组成，仍按以前的考核计划考核。把难度高的产品交给a类员工操作。至于操作说明，想办法把文字变成漫画。这样，就一目了然了。”

三个月后：

B经理：“蔡助理，我发现最近质量事故又有所增加。你认为是什么原因呢？”

蔡助理：“我想主要原因是a类工人只负责制造难度系数大的产品，质量不纳入考核体系，这就xx凭借工人的责任心与操作技术进行生产。时间一长，责任心难免容易下降，质量事故自然也随之增加了。另外，b类工人对a类工人不考核质量颇有微辞。”

B经理：“你还有什么好主意吗？”

蔡助理：“我们开会讨论过了，如果对a类员工进行末位淘汰，每个月，绩效优秀的b类员工可以提升为a类，而现场班组长全部从a类工人中提拔。”

点评：B经理的改革经历了四个阶段：①工资改革与培训。先前的工资制度导致熟练的工人数量不足，导致设备过度磨损；②解决生产工具问题。针对质量事故很多是由于设备、生产工具的问题引起的，改善生产工具，减少事故发生的根源；③定向使用熟练工人。改由熟练工人生产难度大的产品，并从制度上保障熟练工人的利益；④设置退出阶段。发现熟练工人由于缺乏必要的考核，责任感降低的问题。针对这一问题及时引进了刺激工人动力的竞争机制。可以看出，这是个不断寻找和解决短板，以提升绩效的过程。通过这一过程，不断地解决短板，木桶里的水自然就会越来越多。

2.员工个人短板管理

员工个人短板管理应该是公司全面短板管理的一个重要组成部分。员工个人短板管理通常需要考虑身体素质、知识能力、思想和综合素质等四个板块。身体是革命的本钱，健康的身体素质是做好工作的前提。如果这个板块高度为零，那么木桶的有效容积也势必相应的为零；如果板块变窄，木桶的有效容积自然就变小。知识能力板块弹性{zd0}，伸展性也极强，是影响综合素质的最主要的板块。在道德品质相当的条件下，人与人的素质差异一般都表现在知识能力板块的不同。在长度一定的情况下，宽度可以伸延和舒展。思想与身体的素质板块相似。这一板块构成要素比较多，也比较复杂。它是由若干条板块组成的，其中只要任何一条板块破损，整条板就为零高度。一个人成就的大小关键全在于他的综合素质板块的高低，所以综合素质板块是最重要的。也是需要每个人重点关注的。

3.抓住问题的本质，找到真正的短板

对于任何企业来说，人力、财力的资源都是有限的，所以一定要用有限的资源去解决最需要解决的问题，也就是要及时解决最短的那块“板”。在寻找短板的过程中，一定要抓住问题的本质，找到真正的短板。找错了，不仅无法解决问题，更不可能提升绩效。

在一个市政公司负责管理的路段，清洁工发现路边的两根电线杆有些不同，一根上有很多鸟粪，另一根电线杆上却没有鸟粪。这是为什么呢？开始他们认为电线杆旁边有树，鸟会栖息在树上，所以电线杆上有鸟粪。可为什么鸟只停在这棵树上，而不停在另一棵树上呢？之后他们发现有鸟粪的那棵树周围有很多虫子，而另一棵树上的虫子却很少。可为什么只有这棵树上的虫子多，而另一棵树上的虫子却很少，它们xx是一个品种的树呀？{zh1}他们发现有鸟粪的电线杆上有一盏路灯，而另外一棵电线杆上的路灯早已坏了很久。原来是因路灯吸引了很多虫子，鸟来这棵树上吃虫子，自然，这个电线杆上的鸟粪会很多，原来“鸟粪”问题的本质是路灯。路灯就是鸟粪问题的短板。 

短板管理中需注意的问题 

1.整体绩效取决于系统最短的那块板

在企业的绩效管理中，识别和有效的针对这块短板设置考核指标，非常重要。在一些人力资源管理书籍以及企业实际运用的考核表中，经常会犯这样一个错误：就是常年累月，所考核的内容都是一样的。尤其是在企业职能部门的考核中，这个现象就更为突出了。因为随着企业的发展，工作内容也会相应变化，这时工作短板、难点也会随时变化。而绩效管理应该紧密配合工作变化，结合工作中出现的短板来进行。

2.有效的解决系统短板以提高系统绩效

当短板得到了提升，系统的整体绩效也得到了相应的提升。企业只有不断地寻找并提升短板，企业整体绩效与绩效平台才会不断提升。这是一个不断循环的过程。按照短板的原理操作，考核指标没有那么多，操作起来也容易，但企业绩效却能迅速得到不断提升。 

3.短板也在时刻发生变化

管理者需要明确的是：短板是会经常变化的。这里面有两层含义：①当旧的短板被解决，新的短板就有可能又出现；②当短板发生变化时，其余的非短板因素可能也会受到影响和发生变化。企业始终是在一个动态的环境中，短板始终会发生变化，需要以动态、发展的眼光来不断解决问题。有时我们的解决方案可以很好的解决现在的问题，但也有可能会带来一些无法解决的新问题，所以在选择解决方案时，需要充分地估计到未来会发生的新问题。

在20世纪80年代，美国观察到苏联受火山爆发的影响，小麦将会减产。美国为遏制苏联，也将国内的小麦生产减少。但没想到苏联为在国际市场上大量购买小麦，大规模的抛售黄金以换取大量外汇，从而影响了美国货币的稳定。这个案例给我们的启示：在选择解决方式时，一定要考虑到对未来的影响。

（接下课）