专注是持家之本
Infor是管理软件领域的“个体户”，短短8年，Infor就从一穷二白成长为年收入20亿美元的企业，最核心的原因在于专注—只盯住制造业、物流和运输这几个行业。
孙定：我们都知道，在企业管理软件领域有SAP和Oracle两家全球性的大企业。那么，Infor现在在全球的业务情况怎么样？
陈源瀚：是的，Infor是做企业管理软件的，在这个领域，我们都知道两家大企业—SAP和Oracle，那么第三家是谁，规模有多大？可能很多中国人除了SAP和Oracle，就会想起用友和金蝶。但在全球来看，Infor是全球第三大管理软件企业，虽然我们的规模比SAP、Oracle小很多。
其实，对Infor来说，排第几都无所谓，业务好最重要。Infor只有8年历史，在全球的营收就达到了20亿美元，而我所管理的亚太区，只有5年，营收也达到了两亿美元。5年前，我们在亚太区还一无所有，我是亚太区的{dy}个员工，而现在亚太区有1800人，全球达到8000人，在34个国家拥有125个办事处。和SAP、Orale以及用友、金蝶相比，我们好像是“个体户”，在xx没有背景的情况下，短短几年从一无所有到十多亿元人民币。所以，我也有信心说，我们的业务比竞争对手要好。
孙定： Infor成长这么快，最核心的要素是什么？
陈源瀚：主要得益于专注行业。Infor的情况与SAP和Oraclexx不同，它们都已经有30多年的历史了，品牌也很有影响力，业务是大而全的。比如SAP平台提供给银行、交通、政府、煤矿、飞机、物流等各个行业; Oracle也是既有应用，又有数据库，收购了Sun以后，硬件也有了。而我们的定位跟它们不一样，我们比较专注，只盯住制造业、物流和运输这几个行业。
孙定：为什么只盯住这几个行业？这是市场的选择，还是受自身技术所限？从IT支出情况来看，电信业和银行业才是消费IT{zd0}的行业。
陈源瀚：原因其实很简单，从全球范围来看，一年有多少家新的电信公司成立，又有多少家新的银行？也许一百家，不会很多。而制造业、贸易行业就不一样了，在这些行业，全球一年可以有几万家新公司出现。就是因为这个变化才能带来业务机会，也是基于这样的原因，我们才会发展得这么快。
不同于SAP的是，我们的客户大部分是中型企业，在高速发展的经济体系下，中型公司是发展得最快的。举个例子，我们在印度有一个客户，5年前买公司产品的时候，一年的营收还只有5000万美元，而现在已经达到了5亿美元的营业额。
至于小型企业，它们的数量虽然很多，但很容易被市场淘汰，不一定能持续很久，或者迅速扩大。另一方面，小型企业在业务流程管理的规范性上也存在很多问题，并不一定适合上线企业管理软件。所以，小型企业不是我们专注的对象。
孙定：制造业也是很复杂的，覆盖面非常宽，物流行业也是一样，汽车物流与xx物流就xx不同。Infor会不会锁定某个行业里的某些领域？
陈源瀚：对。在制造业我们是离散制造和流程制造都有，不过也有偏向，比如在流程制造中，石油就不是我们的专业，但是化工和药品领域我们做得很好; 食品行业，比如屠宰场是我们的专长，美国{zd0}的几个屠宰场都在用Infor的ERP产品，食品如何包装、运去了哪里都有跟踪。
在离散制造方面，我们在汽车和电子领域比较强，这也分得很细，主要集中在空调、电饭煲、洗衣机这样的家电企业，还有一些代工厂。此外，还有一些特殊的机器制造，比如飞机。我举几个例子，可口可乐、强生制药、辉瑞制药是我们的客户，在中国，成飞(歼十)、三一重工、一汽也是我们的客户，他们有的用Infor的ERP，也有的用物流产品。
先找市场再做产品
Infor的管理人员，基本上没有做技术出身的，我们不是从产品出发去找市场，而是先找到市场，再去找产品; 在整合中，开放的SOA发挥了重要作用。
孙定： 与其他创业型企业相比，Infor有哪些不一样？
陈源瀚：我们和Oracle、SAP，包括微软是xx不一样的。在IT行业，大部分企业的创始人都是技术出身的，比如比尔·盖茨，他有一个很好的产品，为了把这个产品推向市场和用户，成立一个公司来运营。这样的人很多，运气好的话，产品能够找到市场; 再好一点，公司能够成长，扩大规模; 运气如果非常好，这个公司就会成为巨头。但实际上，更多IT公司还来不及成功就倒掉了，比如早期的王安电脑。这些倒闭的公司，并不一定是技术不好，而是管理不好，是市场和管理出了问题。而Infor的创始人，包括公司的管理人员，基本上没有一个是做技术出身的，都是在计算机行业做业务的。所以，我们开始的时候，不是从产品出发去找市场，而是先找到市场，再去找产品。
孙定： 那么，Infor是如何找市场的？
陈源瀚： 2000年的时候，IT产业刚刚经历了互联网泡沫的破灭，我们在分析产业机遇时，认为{zd0}的市场就是软件，因为软件覆盖的领域很广，而且能够出现增长的细分领域——应用软件。因此，无论IT如何变化，任何行业都需要应用软件，而且都有自己的行业特点。所以我们认定了应用软件是机会。
再看当时的应用软件行业，在全球形成规模的，只有SAP和Oracle。其他的，比如中国的用友、金蝶，日本的日立、东芝，还有一些欧洲公司，大多数都只发展到几亿美元的规模，就无法突破了。这是为什么？经过调查研究，我们发现他们大多是凭单一的产品、单一的平台去打市场，自然就限制了发展的规模和速度。对用户来说，也存在问题，比如一个企业要上ERP，就要找一家ERP公司，要上财务软件，又要找另一家公司，接着供应链管理、CRM都要找不同的公司，却没有一个系列的解决方案，这就是我们的机会。
于是我们紧盯住市场，哪里有机会，我们就快速地进入这个市场，{zh1}找到了制造业和物流业——经济好的时候，进出口需要物流行业和制造业; 经济不好的时候，食品、药品在内需经济中仍然非常重要。
孙定：但是，作为一家IT企业，技术也是安身立命的关键。Infor的技术怎么解决？xx靠收购吗？收购以后的整合又怎么做？
陈源瀚：做IT必须有技术和产品，做企业当然也不能卖空气。所以，我们找准了市场以后，才去“请”技术人员回来。一方面，我和我的老板，也就是Infor的创始人，都是从上世纪80年代起就在计算机领域摸爬滚打的，对这个行业十分熟悉，也认识很多开发人员。所以要组建一支开发队伍并不难。在Infor成立的时候，我们找了很多技术高手，建立了自己的技术团队; 另一方面，我们寻找市场上{zh0}的技术来补充和完善解决方案。我认为，难的不是建立开发人员队伍，而是建立营销队伍。因为在产品层面，我们自己不能开发的，可以通过收购获得，现在有很多公司的产品都不是自己研发的。
而技术买回来，就要增加它的附加值，要进行改良。从这个层面上来讲，我们面临的{zd0}问题就是整合： {dy}是企业文化; 第二是怎么把ERP、财务软件这些产品整合在一个平台里面。这需要很大投入，也曾经让我们很头疼。{zh1}，我们决定使用开源和SOA的技术，根据行业标准，建立开放的SOA平台。
我们不怕竞争
相对于SAP、Oracle，Infor的顾问虽然少，但产品更专业、灵活，更适应现在市场越来越具体化的需求; 而对比本土厂商用友、金蝶，Infor对行业更有经验，也更全球化。
孙定：开放的SOA对Infor的发展起了很大作用。那么，Infor的业务模式与SAP、Oracle这样的企业相比，有什么不同？
陈源瀚：其实业务模式和它们没什么两样。但是它们的规模比我们大，与IBM这样的大企业都有合作，比如SAP，可能一家大的顾问公司就有500个SAP的顾问，在全球，我们自己的和第三方机构的顾问加起来，也就几千个，在国内也就100个左右。当然我们也希望和大公司挂钩，只是这还需要一个过程。所以我们还要增加顾问，不过这并不影响我们对未来的信心，我们不怕竞争。
首先，SAP、Oracle的历史长、规模大，关系网也就大。自从金融风暴以来，整个市场在IT方面的投资正在改变，就拿中国来说，以前中石油动辄就投数千万美元去做一个软件项目，一做就是3年、5年，而现在的投资项目都比较具体，往往要求一年内就上线。而且大型企业基本上都已经有了ERP系统，SAP、Oracle和它们的实施队伍、顾问队伍都面临着市场饱和，我认为，它们的DNA已经过时了。
其次，SAP、Oracle软件的实施周期{jd1}比不过我们。在制造行业，汽车制造与流程制造、食品制造、药品制造xx不同，而我们正是专注在这些领域，才能提供不同的平台和产品，这样的好处是，Infor的软件包能够适应企业80%的业务，上线自然就快。而SAP的产品经过20多年的发展，很大也很复杂，所以它的平台可能只能够适应1/3都不到的业务，需要在一个平台上进行慢慢改造。尽管SAP的平台很灵活，但这并不适合发展中国家的国情，在发展中国家，企业的业务变化是很快的。比如我接触过的一个电子类公司，可能{dy}年主要做LCD，第二年就改做USB，第三年就做LED了，而一个ERP系统，要3年才能上线，怎么可能跟得上业务的变化？这也就是为什么很多企业5年都上不了ERP的原因。
此外，我们在价格上也有优势。面对同样的项目，我们比SAP要便宜一半以上。毕竟我们是一个很年轻的公司，品牌没有那么大，所以我们必须在相同的条件下，带给市场更高的价值，才能生存下去。
孙定： Infor在中国也有业务，现在与国内用友和金蝶这些本土厂商比的话，做得怎么样？
陈源瀚：用友和金蝶的优势在于它们是本地公司，比我们更灵活，覆盖面更大。但是有一点，我们的是企业应用软件，不是简单地卖软件，而是卖我们对一个企业、行业的经验。
比如食品管理，我们收购了很多公司，有些公司在这个领域拥有接近30年的经验。而目前中国的食品管理还不到位，金蝶和用友怎么提供这些软件？本土软件厂商在中小企业，在财务方面和流程管理上已经做得不错了，但在真正专业的药品等行业，他们还谈不上。
另外，用友和金蝶还有一个大问题，这也是很多本土公司的问题—现在这个行业，尤其是在制造行业，企业全球化发展很快，比如中兴作为手机制造商，不但在中国有厂，可能在印度、马来西亚都有厂。假如中兴在中国用了金蝶ERP，那么印度、南美洲也要用金蝶的ERP，这些分公司怎么去用？此外，中国有很多小企业，这个市场能让用友、金蝶获得不少收入，但当这些小型公司成长为中型企业时，就会出现很多问题了。比如一家公司要在香港上市，用友和金蝶的软件怎么能符合香港的财务规范？所以，一定要有全球性的品牌、全球性的服务商向企业提供服务。而中国本土软件厂商在做全球市场时的魄力、财力和品牌都不足。
所以在我看来，我们的竞争对手就是我们自己。
采访手记
要让用户货比三家
说起全球的管理软件公司，很多业内人士也只数得出SAP和Oracle。根据Gartner{zx1}报告显示，SAP在全球商务智能、分析和绩效管理软件市场的占有率达到了22.4%，而在中xx市场，这个数字就更高了。
从经济学的角度来说，这样的市场被称作寡头垄断。处于垄断地位的少数大企业，仍然可以凭借市场份额的优势，影响产业的发展。在中国，很多大企业上ERP，都吃过寡头垄断的苦。不是说寡头的产品和服务不好，而是对中国企业来说，花了大价钱上的ERP，可能并不是最适合的。
“中国人讲究货比三家。”陈源瀚说，他要让用户货比三家，这既是给Infor一个生存的机会，也是给企业用户多一个选择。这样的生意之道，让Infor迅速发展，成就了这个全球管理软件第三大企业。
现在，Infor只专注在制造和物流行业，还有很多中小管理软件公司是专注在金融、电信、零售。Infor的经验值得借鉴，毕竟，有竞争，市场才会更健康。(文/李响)
总裁感悟
不放过一件小事情
“我现在{zd0}的问题就是时间不够用，恨不得有分身术。”和很多企业老总一样，陈源瀚的工作很忙、他一个人要负责盯着Infor在亚太区的所有业务，虽然各国市场也有了负责人，可是“在亚太区，各国市场相差很大，中国有中国的问题，印度有印度的问题，日本有日本的问题，这些要都由我解决，我是住在飞机上面的。”陈源瀚开玩笑地说，他总是跑来跑去，已经说不清哪里才是自己的家。
在陈源瀚看来，日本企业比较排外，对外国品牌信任程度低，但它们看重产品品质，一旦认定了这个品牌，是很愿意花钱的; 而印度人非常注意细节，在签订合同之后，还要再签一份补充协议，把各种可能发生的情况，一条一条地讨论清楚; 中国人做生意很实在，但存在着一个重大的问题—不够注重细节，只是大体上过得去就算了，但事实上，一套IT设备和产品，保养、维修都很重要，“搞不好问题就变得很大了”。
所以在Infor亚太的5年中，陈源瀚始终坚持不放过任何一个小问题，“其实很多时候，客户没有什么特别的事，可能是一个很小的问题，甚至它就是想见见我，我都会很快赶过去。”他说，“因为再小的问题，如果放任不管，都有可能变成大问题。”
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