亚马逊是如何从一家网络书店，发展成为能够与百年工业巨人比肩的{sjj}公司的呢?答案就在于其建立在技术创新之上的对新型商业模式的持续探索。
B2C模式下的“订阅”式购物,
这是一项被称为“定购并省钱”(Subscribe &Save)的计划，是亚马逊网站专门针对一些日用消费品，比如包装食品、洗漱用品、保健品、婴儿用品等设计的自动订购服务，类似于
我们熟悉的报刊杂志订阅。用户可以选择那些需要经常购买的商品，然后加入这个服务，并设定寄送的间隔时间。为了增加这项服务的吸引力，亚马逊设置了很多优惠条件，包括
提供高达15%的折扣、优先进行订单处理和运送、允许用户随时更改或取消订单、保持价格稳定等等。这些优惠条件看似普通，可一旦依托在亚马逊这个地球上{zd0}的B2C平台上，
吸引力就不可小觑了。
作为长尾理论的{zj0}实践者，亚马逊网站上提供的产品种类毋庸置疑是零售业中最为庞大的。尤其那些处于长尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亚马逊能够保证持续供给了
。我订购的这种有机全麦麦片，并不是在所有超市都能买到，即便有的话，也会经常断货。而且超市里这种麦片的包装通常很小，且零售价偏高，不太适合经常性的消费需要。
麦片生产商为亚马逊提供特制的大号包装，加上亚马逊网购不收消费税，并且提供免运费和其他折扣优惠，让这种“订阅”式购物在价格上无懈可击。
推行这项“定购并省钱”服务虽然降低了商品价格，减少了单位销售收入，却能够为降低库存成本、增加用户黏度带来积极影响。尤其对那些长尾商品来说，由于需求量相比大众
商品要小得多，其仓库出货量很不确定。而当有一定数量的用户加入这项“订阅”式购物服务后，网站的进货频率和出货量都变成可预测的。这些数据不仅是亚马逊与供应商签订
合同时的重要依据，也是其与供应商进行价格谈判的有利筹码。
“订阅”式购物，只不过是亚马逊B2C业务中一项小小的创新。而数字内容服务，则是亚马逊B2C领域探索工作的重中之重。
数字音乐商店
早在2007年，亚马逊就推出了自己的网上音乐商店“亚马逊MP3”。当时亚马逊音乐商店的{zd0}卖点，就是其销售的上百万首音乐均未采用数字版权保护技术。消费者可以将歌曲复
制到多台电脑、刻成光盘，或者传到iPod、 iPhone和微软Zune上播放。----评测包括5个方面，分别是用户界面、音乐库、兼容性、音质和价格。
亚马逊销售的数字音乐可以在几乎任何音乐播放器中播放，而苹果一如既往执着于自有的音乐文件格式，并且只是从最近才开始提供不带数字版权保护的音乐文件。在价格方面，
亚马逊MP3同样具有优势，专辑的{zd1}价格达到2.99美元，而一些热门歌曲也可以用0.79美元买到。相比苹果iTunes歌曲0.99美元、专辑9.99美元的一口价，亚马逊MP3的低价策略
成为吸引用户的一个重要因素。
亚马逊正在努力拓展其数字音乐商店的影响力。比如亚马逊与MySpace合作的音乐项目，可以让MySpace用户通过一次点击进入亚马逊MP3，购买朋友推荐的音乐。
而亚马逊音乐商店的{zj2}优势，还是价格。如果消费者在购买一首歌曲的同时，又被其它的推荐商品吸引，另外购买了一部价值200美元的MP3播放器，那么亚马逊会非常乐意
以0.79美元甚至更低的价格，出售这首歌。这种关联销售带来的定价优势，是苹果iTunes永远无法具有的。
视频流媒体
除了在数字音乐销售业务方面表现出色，亚马逊还成功进入了流媒体服务领域。2008年9月份，亚马逊网站背靠庞大的视频内容资源，推出流媒体点播服务亚马逊VOD。目前，
Amazon VOD用户可以选择租或买一部电影直接观看，价格分别是3.99和14.99美元。早在1998年，亚马逊就收购了IMDb网站，并将其发展成为互联网上规模{zd0}、用户最多的影视数
据库。现在，亚马逊正悄悄在IMDb上实验一项新的业务—免费视频搭载广告。这表明亚马逊仍然在不断试探视频流媒体服务的{zj0}商业模式。
亚马逊流媒体服务通向用户的第三条渠道，就是与HDTV以及其他硬件厂商合作，将网络视频直接发送到用户家中的电视上。去年亚马逊就与Sony公司达成合作协议，而今年，他们
的合作伙伴名单中又增加了Panasonic 、Vizio等HDTV制造商以及Roku这样的数字视频播放器厂商。
亚马逊在流媒体服务上的布局，瞄准的主要是三类竞争对手。{dy}类，是Netflix、Blockbuster这样的传统DVD碟片租赁商。目前，Netflix用户可以通过支付月费的方式，在网络
上直接观看感兴趣的电影视频;第二类，是以iTunes Store为代表的付费下载数字内容提供商;第三类，则是Hulu这样的免费电影搭载广告服务商。而YouTube这种基于UGC的视频网
站，在短时间内，还不会成为亚马逊的进攻对象。
这三类对手，分别以三种不同的商业模式，在各自领域内取得了不错成绩。亚马逊无论在哪一个领域内，想在短时间内取对手而代之，都非常不易。
亚马逊在流媒体服务领域的优势，在于其成熟的网络零售商业模式、内容和价格优势以及较低的运营成本。
网络书店的掌上未来
2007年底，亚马逊公司宣布了一款划时代的产品—Kindle电纸书阅读器。但这款产品真正造成巨大的市场影响，则是在2009年初其第二代产品Kindle 2发布之后。目前，Kindle阅
读器用户总量已接近2百万，而据统计，每个Kindle用户购买图书的数量，是其购买Kindle之前的2.7倍。截至2009年12月14日，亚马逊网站已经在全世界范围内卖出了950万本数字
图书，而在去年圣诞节当天，亚马逊网站数字书的销量历史上首次超过纸质书。
简单方便的用户体验是Kindle 2产品提供给用户的核心价值。在60秒之内，让用户可以开始阅读任何一本书，这是Kindle 2的宣传重点，也是吸引大量用户购买这一产品的重要原
因。当读者在电视或其他媒体上，看到一本新书介绍时，会产生一种阅读冲动。而Kindle 2提供的便捷购书方式和无线图书下载功能，目的就在于尽量降低这种冲动转化为实际购
买的门槛。
对于用户来说，Kindle系列产品带来的不仅仅是方便的购书读书体验。Kindle还让一些新的图书类型成为可能，比如多媒体图书，以及那些更加具有时效性的图书。Kindle 大大缩
短了一本新书出版面世的时间，让创作与阅读在时间轴上更加贴近。由于数字版权的原因，Kindle客观上限制了二手书市场和图书借阅。它还为出版商降低了发行成本，增加了资
金周转速度和净利润。最重要的是，Kindle的出现挽救了大片森林，使未来的阅读更加环保，符合低碳经济时代的主题。
如今，亚马逊正在改变传统出版行业的游戏规则。从2010年下半年开始，对那些售价在9.99美元以下的数字图书，亚马逊将给作者和出版商70%的销售分成，这对那些独立的图书作
者来说，无疑是一个巨大福音。目前对于传统渠道出版的纸质图书，作者最多只能获得7%到15%的销售价格分成。亚马逊此举旨在增强Kindle平台对于出版商的吸引力同时，也在鼓
励作者自行上传作品，将原本会流向传统出版商的阅读资源变为Kindle专有。
亚马逊正试图在Kindle平台上构建一个类似苹果应用商店的商业模式创新，通过为第三方提供销售平台，来构建Kindle自身的内容资源优势。这是亚马逊作为目前世界{zd0}的书店
，在强势业务方向上进行的一次很自然的服务延伸。从这个意义上讲，没有任何其他一家公司，比亚马逊更适合经营电纸书的生意
能够把卖书这样一门普通到人人都会的生意做得如此有科技含量且如火如荼，亚马逊给其他企业很好的上了一课。谁说成熟的产业没有机会，只要有足够的创新意识，现金奶牛业
务也能重新实现高速增长。
互联网广告新势力
去年底，亚马逊宣布其广告联盟开始整合Twitter广告功能，用户只要在Twitter上发送亚马逊定制的广告链接，就可以赚取收入。而这，只是亚马逊进军互联网广告领域的举措之
一。
在亚马逊所有新型商业模式的尝试中，互联网广告业务成功的可能性非常大。甚至在与行业霸主Google的竞争中，亚马逊也有一定的胜算。
亚马逊有自己一些独特的优势。比如，经营B2C业务的亚马逊能够把广告展示、点击直接转化为销售，而这些销售记录，多年来又为亚马逊积累了大量的用户消费行为数据。此外，
亚马逊已经有了一个成功的非广告商业模式，因此在营收多元化的前提下，亚马逊在广告定价方面有一定优势。另外，定位在网络零售业的亚马逊公司一贯的低营收利润率，使其
运营一直处于低成本、高效率的状态，因此来自资本市场的压力与其他高科技公司相比也大大减小。
北美的网络零售行业中，亚马逊是当之无愧的霸主。虽然从整个互联网访问量来看，每100个人中有30人会访问 Google，而只有3人会访问亚马逊，但这3个直接消费者带来的价值
可能远超那30个在Google上搜索八卦新闻的用户。
目前，亚马逊正经营着世界上发展最早、影响{zd0}的网络广告联盟Amazon Associates，也是Google AdSense产品最强劲的竞争对手。
亚马逊为我们展示出的，是一个庞大的以B2C为核心的商业模式矩阵。这些模式互相支撑，彼此取长补短，为亚马逊赢得未来10年的商业竞争构建了无法被超越的优势。
在B2C核心业务上，亚马逊采取了稳健的收购战略，一点一点的巩固既有优势，以最小的风险和{zd1}的成本，压制潜在的竞争对手。2009年11月1日，亚马逊公司最终完成对
Zappos.com的收购，经营着全球{zd0}的网络鞋店业务。去年第四季度，Zappos.com为亚马逊贡献了2亿美元的营收。在蓬勃发展的网络样品售卖领域，亚马逊也在悄悄布局。2009年
底，亚马逊开始着手收购全球出现最早、规模{zd0}的法国样品售卖网站Vente-Privee.com，这一可能的收购涉及资金约为30亿美元。
