“制造业说复杂就复杂，说简单就简单。”康明斯公司东亚区的IT经理邓志超如是说。

　　邓论述的是一个海量标准化复制的命题：一种商品，单件xx仿得一模一样可以能够依靠单兵技艺，可要xx地复制几十万台就是一个系统问题，“制造背后需要有极为稳定的标准和工艺水平，但这并不是所有企业都能做得到。”

　　邓志超毫不掩饰自己对于丰田“TPS(丰田生产系统)”的赞美。“除了不在同一个地方，丰田可以做到所有工艺流程、位置摆放一模一样。它的生产线说停线就停线，任何一个人都可以让生产线停掉，然后大家会聚到一块儿解决问题。”用邓志超的话说，这是“贯穿在骨子里的一种制造文化”。

　　作为全球{zd0}的独立柴油机制造商和{lx1}的电力系统提供商，康明斯同样需要这种文化。2007 年，康明斯在全球实现了130 亿美元的销售额，换言之，必须保证下线的89万台发动机性能{zy1}。没有人会怀疑康明斯的研发能力，但是产品从实验室里搬到生产线进行大规模复制往往不是一回事，“你能造出车来满足五星级的碰撞测试，可是不是每辆车都能做到呢？”

　　要知道，发动机需要组合的零件超过400 多个，以康明斯投资的北京福田康明斯为例，作为现在全球单品发动机产量{zd0}的公司，满产预计可以达到40 万台。换言之，满产状态下北京福田康明斯需要把超过1.6 亿个零件以正确的方式，放到正确的位置。

　　而在生产线上，许多因素都有别于变量可控的实验环境。比如，机器设备都是“有脾气”的——设备未必处于合适的工作状态，而员工却可能未按规定对设备进行维护，即使进行了维护，还必须劳心去求证：操作是否遵守了规程？如何去标准化生产的每一步流程，管控到每个零部件？现在，“精益制造”的命题，某种程度上可以通过信息化寻找到部分答案。

　　计划的“灵魂”

　　用邓志超的话来说，“制造业在尽己所能，把能够量化的东西量化。”制造流程的管理是非常需要耐心与细心的。仅仅以设备维护为例，一个作业“工单”涉及好几个层面的项目，至少包括：多少时间做一次维护，每次需要哪些工具，需要做哪些步骤，每一个步骤耗费多少时间——要知道，在一条流水线上，可能设备每一分钟的停顿，整条生产线都要奉陪到底。

　　在过去，这类工单的准确完成，相当程度上依赖维护人员的自律与个人技能，监督也起到部分作用，比如维修人员操作的时候，旁边安排一位监工，监控、记录每一个步骤，甚至可以再安排一位主管来管理监工。不过，管理越琐碎精细，整个监控成本也相应水涨船高，企业不得不在管理细致程度与成本之间进行权衡。

　　对于康明斯这样的制造企业而言，制造流程的顺畅是根本大计，一旦设备的连续运转性无从满足，可能影响整个交货期，无论在经济上还是名誉上，这种代价都不是企业愿意承受的。

　　为了解决制造流程顺畅问题，康明斯采用了IBM研发的资产管理(EAM)系统Maximo，聘请了北京恒信启华信息技术有限公司作为项目的实施团队。丰田的制造系统就曾被麻省理工学院的研究人员归纳为，“以连续改进和生产过程不出现任何浪费为中心，包括糟糕的设备可靠性和宕机时间。”因此，尽可能增大主动维修的比例，预先对设备进行诊断，排除潜在威胁，尽量减少临时报修，就好比“司机开汽车，跑了一定里程需要进行一次保养，免得中途抛锚”。

　　如今，康明斯可以实现利用Maximo这种计划性。可以通过系统，预设维护的频率、器具、步骤以及标准作业时间，维修工接到工单后，必须完成规定动作，才能回来关掉工单，而系统会自动记录维修工的操作，形成数据，以此作为考核的依据。由于Maximo同时管理着备件数据库，一旦维护的器材出现短缺或者低于安全库存，就会自动提示采购审批的部门，比如“某某规格的刀具短缺，需要再购买10个”之类。

　　到了一定时间段，系统还会自动触发工单，产生标准作业计划，并通过E-mail、手机短信等手段发送到审批人，由他审批工单并安排人手以及物资保障。在邓志超眼里，系统的这种计划功能堪称为“最核心的灵魂”。

　　而从北美的发展趋势来看，实际上EAM 管理的已经不仅仅局限于固定资产、设备，还包括交通工具、IT 资产等。比如，如今，康明斯不仅实现了资产购置、安装、变更、维修、折旧、报废的全生命周期管理，而且除了直接材料外，将所有间接的材料耗费(比如办公用品、模具、量具等)与采购的服务都纳入了系统，并且实现了与ERP 系统的对接，提供了通过周转率分析、慢库存统计等多种指标分析手段，实现了库存的优化、提高了物资的使用效率。

　　“不管是什么样的材料，其生命周期都可以看得很清楚，在哪个部门，使用者是谁，到什么年限，折旧了多少，一系列的指标都可以从系统里面得到。”邓说。