注塑领域--发达国家塑料行业的战略调整
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许多跨国公司将自己的产品分为几类，下列产品基本放到海外，劳动力敏感的业务和由于频繁更换产品而不宜实行自动化操作的业务；小型制品为主的业务，因为大型制品的运输费用相当可观。那么，留在自己国内的产品一般为：对质量有特殊要求；有特殊标准；拥有自主知识产权的产品；适于全自动操作的产品。比如，涉及医药和医疗行业的产品就是其中之一。当然有许多美国厂商也携带着他们的“know how”把一些他们认为可行的产品在远东制造。但是，能够实现全自动化生产的产品面对劳动力成本低的地区，在节省人力方面与长途运输的成本可以一拼。再加上保持供应链所需的仓储量和费用，远在七星期海运路途之外的中国不见得在价格上占有优势。
位于美国佛蒙特州阿灵顿的麦克成型有限公司是一家大型注塑成型企业，曾为惠普、施乐等xx品牌供应了近二十年的注塑部件。2000年以后他们在中国的竞争对手取代了他们，从而使他们丢掉了三大传统客户。本来他们也可以选择在中国或海外其他地区建立自己的工厂，但董事会没有移师海外的愿望。于是他们调整了战略转而发展原本只占业绩1%的医疗产品和一些需要激光焊接以及激光雕刻等二次加工技术的特殊产品。同时配置一部分小型机承担覆盖成型的特殊产品。 2: 电子和汽车配件等领域，跨国公司也顷向于和自己的客户一同转移。 凭借他们原有的雄厚技术、资金实力和加工机群，经过调整后医疗产品目前已占该公司业绩的35%，并且还在不断增长，尽管他们也不得不为小批量需求的医疗界用户作迅速的调整，但是每年还是有总值超过数百万美元的小批量订单不断涌来。发展大型产品也是他们避开海外竞争的重点之一。原本生产电视机壳的部门随着汽车工业从底特律向东南部转移，同时他们也将大型汽车部件的生产向相同区域转移，还生产像高尔夫车顶这样的大型注塑件和一些更大的具有装饰功能的制件。他们的总裁表示，他们在选择项目方面比以往更实际、更聪明了。他们会分析客户不愿把产品放到低成本地域去加工的可能性，从而有针对性地提供客户所需的解决方案，把客户保留在手中。比如，他们为医院设计的护士用工具车，具有十分复杂的功能和严格的质量要求，极具系统工程设计的挑战性：该车由65家分制造商供应的358个零件、18组分部件组装而成，组装后要经过10项功能检测。这样的产品对海外低成本竞争者来说是不愿意尝试也没有能力尝试的。 威斯康星州的比密斯制造有限公司则仰仗内部技术来抵御海外的竞争。他们说，已经感觉到来自墨西哥和远东的竞争压力，但其战略调整已先于危机的到来而完成。这家公司一直为卡车、轿车、娱乐休闲车辆、家电、游艇、农机及剪草机等提供中、大型具有装饰功能的部件。他们在多组份注塑、覆盖成型和难于加工的工程塑料注塑方面有着丰富的经验。为抵御海外的竞争，他们研发了数目可观的专有技术而使产品具有独到的特性。该公司拥有数十台组合机筒的注塑机，合模力从550吨到6600吨，多组份成型制件占全部业务的70%。拥有一系列自有技术，比如聚丙烯发泡芯层、玻纤增强聚丙烯表皮的组合注塑方向盘技术，这种技术是在注塑聚丙发泡芯层后，第三组份向方向盘特定区域直接覆盖一层柔软的TPE。该公司还根据环保要求开发技术以尽量减少喷漆，并且改进结构减轻制品重量。 另一家以自身技术保护自己的公司-亚利桑那州技术集团公司则主要利用零部件装配的“know how”使得自己没有感受到来自海外的任何压力。这是一家做医疗保健行业的xx全球供应商。他们90%的产品在成型后需要组装，由于其中很多功能是公司为客户的需求专门设计的解决方案，因此在他们的产品范围内几乎没有竞争对手。他们把技术用在富有挑战性的各单元元件的特性设计和自动化方面，同时还引入型腔压力控制和二次加工如超声焊接、搭接、激光雕刻和特种印刷等等。这家公司在北美有14家工厂，包括在墨西哥的一家，在欧洲也有一家。明年打算在亚洲开一家工厂，引入部分业务。 位于芝加哥的玛斯欧德电子公司是北美机电自动化产品数一数二的供应商。尽管他们也在海外即在中国为通用公司供应产品，在新加坡、日本、墨西哥和欧洲设有工厂，但他们抵御低成本竞争的法宝则主要是质量。采用eDart型腔压力监测系统和将主力机群更换成重复精度更高的全电式注塑机，从而使制件质量的群控成为{bfb}保证的单个控制，重复精度也相应提高。 医疗类和某些消费类的产品也不是没有向低劳动力价格区域转移的趋势。UPG是美国一家xx为医疗、汽车、电子和家用消费品的OEM制造商，他们除了保持住自己在北美的阵地之外，他们也尽力为吸引新客户而将高质量、高附加值的产品引入到低劳力成本的地区。该公司在世界各地11个工厂有460台注塑机在运行，包括在本土的5家制作大型制件以及将新建一个十万级的空净厂房，两家在墨西哥制作家用制品。在中国有两家独资工厂，其中之一也是十万级的空净厂房。公司的战略是，由于医疗的OEM厂商开始对低劳力价格地区诸如墨西哥和中国的质量和能力的信任度在提高，他们有可能在那里购买更多的产品或追加订单，因此走在当地竞争对手前面在该地设厂就是抢占先机，从而使形势的改变对自己有利。该公司已在中国的工厂投放了{zx1}型的东芝产全电式注塑机群，并准备引入先进的成型技术如双注射、微注、精密齿轮注塑、超净成型环境和专门的组装。 在世界17个国家拥有40个工厂，总部在马塞诸塞州的耐普罗公司是世界注塑成型巨头之一。他们的战略是，先进的自有技术、公司的适应性、灵活性和宽广的业务领域。他们所涉及的大型制件、超常的公差要求、自动化程度、零部件的装饰、专用组装等增加附加值的技术和规模，在低劳力价格地区的竞争对手很难达到。公司次品率标准为百万分之三。公司的理念是以速度赢得市场竞争，他们{yt}能生产一百万套手机零部件同时能迅速地按照订单要求作生产转换。公司现在也允许如模内贴标、MuCel微发泡成型等技术在各地的工厂之间选用，包括在低劳力价格地区。 欧美国家注塑行业竞争策略的特点是：在本土保持高技术、高附加值和特殊要求的产品；而一般低值、易加工产品，要么放弃，要么在对方设厂，利用对方的优势资源。其中非常重要并值得我们学习的是，他们以制品的功能、质量为视点为客户提供包含加工技术、组装技术在内的解决方案，形成了一个高科技或“know how”的“小气候”而使竞争对手无法介入。 结论 总体来看，发达国家塑料制品制造商的战略主要是“避其锋芒，敛练内功、另辟蹊径”。这实质上就是企业基于正确的竞争观念、市场理念而形成的战略、战术调整。 他们不是以牺牲企业的盈利和员工的收入为代价来比拼价格，也不仅仅是像上世纪大多数日本企业那样用各种方法挖掘内部潜力、把每个员工的效率提到极限，将运营效率提高到{jz}而争取一段时期的价格优势，而是进行战略调整。因为上述两种方法到头来还是回到价格竞争的起点上。 在现代市场经济的环境下，正和博弈（positive-sum competition）的观念在市场经济发达国家已比较成熟。市场竞争与政治和战争不同，“有你没我”、“两败俱伤”的个案是越来越少见了。相当多的竞争对手努力追求正和的效果，从而达到“双赢”的局面。而尚处于市场经济的初级阶段的我们，许多观念还是比较原始的，比如在国际和国内市场均大打恶性的价格战就是一个十分典型的低级策略。从长远利益和总体利益来讲这种原始竞争对博弈双方都没有好处，其结果充其量就是零和 |
