http://www.sina.com.cn   2010年05月12日 15:41   汽车商业评论

过去的一年已经证明这家欧洲{zd0}公司赖以生存的基础是多么富有力量和弹性。在成为{sjlx}公司的道路上，它似乎已经没有了障碍

　　本刊记者 贾可

　　2009年3月，刚刚从中国返回德国的大众集团(简称大众)CEO文德恩(Martin Winterkorn)在接受当地媒体的专访中，回答了一个业都很熟悉的问题：“你能预测一下，未来3年内哪些独立制造商会存续下来？”

　　这个问题在此前已经被菲亚特-克莱斯勒联盟的CEO马尔乔内回答过。这次，文德恩并未客气。他说：“两家美国企业，1~2家日本企业，一家法国企业，可能还有一家大型的中国企业。戴姆勒和宝马肯定会生存。”

　　文德恩没有提及大众。实际上，他随后解释说：“我认为我们的生存地位是牢固而可靠的。金融危机的确影响到大众，但我们处于良好的位置，危机后我们会变得更强大。”“我们几乎已经可以断定，未来的争斗在丰田、大众之间，日渐衰落的北美短期内无法获得足够的力量。”

　　这位年过六旬的CEO没有料到，一年以后，世界业的竞争格局竟然朝着更有利于大众的方向加速显现。

　　2008年已经遭遇史上首次亏损的丰田现在正被超过800万辆的全球事件弄得焦头烂额，即使没有这次危机，2009年，丰田旗下各车型(包括雷克萨斯)全球为781万辆，与2008年同期897万辆相比，下跌了13%。

　　大众却挺过了这一年，并且表现不俗。2009年，它全年销售630万辆，增长1.3%。更有价值的数字是，尽管销售收入下降7.6%(1052亿欧元)，营销利润大幅下降，但是在对手宣布亏损之际，它还是创造了19亿欧元的营业利润，税后利润为9.11亿欧元。

　　2010年3月，文德恩在狼堡接受《》记者采访时表示：“全球业2009年受到考验。大众集团不仅通过了这场折磨人的考试，而且比对手做得更好，证明了自己的力量，显示了我们在困境中创造利润的能力。”

　　2018年成为全球业xx是大众的目标。但是，丰田眼下的遭遇和大众全球抢眼表现让参加大众集团年会的欧洲记者向文德恩抛出了这样一个问题：“如果你不认为现在大众集团已经是世界{dy}的话，那么谁是世界{dy}呢？”

　　文德恩的回答相当谦虚。他说：“丰田是个强有力的品牌，未来也将保持作为一个强有力品牌的地位。我不认为丰田的危机对我们来说是个成为世界{dy}的机会，我们按照自己的节点在做事。规模并非是关键，关键是增长质量。”

　　他警告说，任何认为危机已经过去、复兴经济在即的想法都是忽视现实之举。经济环境依然不确定，倒退随时可能发生。现在全球业正处在一个转折关头，但同时，那些有准备的公司将会有巨大的机会。

　　不过，文德恩毫不谦虚地表示，在变化之中，有一点是确定的，就是到2018年，无论是在经济效益还是生态效益上，大众集团要成为全球{lx1}的制造商——成为顾客最满意和质量{zh0}的公司，年销量超过1000万辆，税前利润率达到8%，旗下所有公司都成为{zj0}雇主。

　　如何才能做到这样{zd0}和{zz0}钱的公司？文德恩认为，过去一年已经证明了这家欧洲{zd0}公司赖以生存的基础是多么富有力量和弹性。按照他的解释，这些生存的基础包括稳健的财务、国际化优势、技术竞争力、多品牌战略以及年轻化环境友好型的最宽泛产品组合。

　　这些都是看起来是卑之无甚高论的说法，《商业评论》认为有些还都是老生常谈的做法，那么大众集团如何给予其鲜活的生命力？

　　花钱与蓄才

　　一个说法认为，大众集团的生产节奏变得像个老人。它制造一辆车平均需要35小时，这在欧洲几乎垫底。欧宝只要21小时，而日产用14小时就做好了。文德恩的计划是，到2018年将集团生产率提升10%。

　　2009年，为了提高工厂效率，大众组织了6400个改善研讨班，大约10万员工参与；同时，在全集团加大系统的精益化和标准化，比如在工厂和IT系统。而为了快速应对危机，大众要求企业严格按照市场需求实行弹性产销并继续严格进行成本和投资管理。

　　这种说法可以看成是常规套路，而文德恩的不一般在于，大众对于战略车型和技术的投资保持了{bfb}的投入。“任何想在这方面省钱的举动在未来都将受到惩罚。”他对《商业评论》说。

　　根据今年3月大众集团年会上透露的数字，它每年用于开发新车型和环保技术方面的投资大约80亿欧元，而从2010年到2012年，它将在领域投资266亿欧元，其中在资产、工厂和设备方面投资199亿欧元，这方面的投资将占每年整体销售收入的6%左右。

　　在被认为是大众薄弱领域的电动领域，它也已经一掷千金，目前也显示出了相应的成果。

　　3月4日，大众在日内瓦车展上，通过途锐混合动力版展示了混合动力技术在已投产中的使用。同时，它还推出了奥迪e-tron电动概念车。而这只是大众计划扩大电动阵容的{dy}步。文德恩已经明确提出了纯电动时间表，他坚决否认在电动车上跟随他人的说法，“大众不是跟随潮流，而是xx潮流。”

　　2011年大众将推出500辆电动高尔夫来扩大测试车队，然后于2012年在美国市场推出捷达混合动力版，2013年起将电动版UP投入量产。在随后数年里采取电力驱动模块化手段，系统地将电力驱动技术应用于其他车型系列，最终到2018年成为电动车市场的{ldz}。

　　目前，大众已经与日本的三洋、松下、韩国的三星、中国的比亚迪以及一家美国公司签订了电池采购协议。文德恩虽然不能预测目前在电动车领域投下去的钱何时能够得到回报，但是他还是希望大众全系列车型能够在2018年占据电动车市场3%份额。

　　除了研发上坚定不移地投入之外，大众还有一个鲜为人知的成果关键点，即以负责任和有计划为宗旨的人力资源政策。这是文德恩要求集团上下必须坚持的大众规章之一。

　　2009年全球经济危机严重时刻，大众通过实行弹性工作制度确保核心劳动力总数保持增长。2010年，大众将继续招募3000名大学毕业生和2900名学徒。而以培养100个既懂专业又懂管理的企业领导人的“TOP100项目”也是可圈可点。

　　“我们清楚地知道，年复一年地提高劳动生产率有赖于具有积极性和训练有素的员工队伍。”文德恩说。

　　全球产业处于一个彻底变革的关键点上，当金融危机风波过去之后，新的产业秩序将会呈现。《商业评论》认为，无论结果如何，舍得研发花钱与长久积蓄人才的做法将是主导这种新秩序诞生的关键力量。

模块化战略

　　自2010年起，大众集团将彻底颠覆现在的平台战略，改而采用模块化的生产策略。这可谓是文德恩先前担任奥迪董事会主席时xx始推行MLB纵置发动机模块化生产的延续并最终结成正果。

　　所谓模块化生产，简单言之就是车辆组成模块化，固定了、发动机等主要单元的位置，其他将如组装电脑一样自由组合。大众如今的平台产品将陆续整合成MQB(横置发动机)、MLB(纵置发动机)、MHB(后置发动机)及中置发动机四大模块。

　　采用MQB横置发动机的车型定位多低于奥迪A4，而奥迪A4及以上车型，则多采用MLB纵置发动机模块。MHB后置发动机模块将用于生产低成本的小型车系列。中置发动机模块将生产富有驾控乐趣的中小型跑车及超级跑车。

　　同一个模块可以存在不同级别的车型，例如奥迪A4与奥迪A8，而且允许车型间存在大的差异化。目前，在中国生产的奥迪A4L加长版、奥迪Q5，以及未来新一代A6，都是MLB纵置模块的一部分。奥迪A5、新A8也都是如此。在中期，大众品牌使用这种模块的新车达到15种。

　　按照计划，PQ25/PQ35/PQ46平台都将并入MQB横置发动机模块。今年刚刚发布的奥迪品牌全新入门级轿车A1是采用MQB模块技术的{sk}量产车。

　　全新的MQB模块将跨越大众和奥迪的多个产品领域(A00、A0、A和B级)，看上去很像是将很多不同级别的生产平台整合的效果，它包括未来大众第七代高尔夫、UP、下一代帕萨特、NMS等，奥迪品牌的下一代A3、Q3、Q1等，以及西亚特和斯柯达等大众集团旗下各品牌的40余款车型。

　　大众采用的这种模块化战略会给产品的生产、投资等带来优势，增加协同效应。简单地说：{dy}是降低成本，第二是方便进行造型设计的改进。大众宣称，通过MQB模块化生产可将单车成本降低40%，同时将开发周期缩短一年！

　　同一模块的产品，可以共享同样规格的发动机、变速箱及空调等总成，共享比例大约达到整车零部件的60%。共享零部件能够使得整个集团的产品拥有更多相同的零部件，然后可以便于统一进行采购管理，降低成本。

　　模块生产打破了大众一个平台只针对一个级别车型的限制，同一模块的，零部件通用性大大加强，大大降低制造的时间和复杂性，而且可以在外形和等方面根据产品需求进行不同的定制，{zd0}程度地使品牌多样化和车型多样化成为可能，同时还降低研发的复杂性。

　　大约从2013年开始，MQB模块化生产将开始引入中国。文德恩说：“我们正在研究柴油机和娱乐系统的模块化，未来可能通过和保时捷的合作在跑车方面进行模块化生产。”

　　降低成本、方便研发，这是大众实施模块化战略的精妙之处。而对于这家如今拥有11个子品牌的大众集团来说，模块化战略是大众作为多品牌战略的集团得以成功的一个关键之处。文德恩的亲密搭档、现年58岁的大众集团生产董事海兹曼(Jochem Heizmann)也因实施模块化战略而赢得广泛赞誉。

　　多品牌理由

　　在2009年，大众集团合并了保时捷，把它的多品牌战略推向了新高度。文德恩针对《商业评论》就大众多品牌战略是否成功的提问给予了“xx成功”的答案，认为大众是全球工业中多品牌战略最成功的集团。

　　他说：“从廉价车到豪华车，从小型车到44吨的重卡。2009年，我们带给市场75款新车、改型车。这种广泛的产品线证明了它的力量，特别是在经济危机时期。其中的关键性因素在于提供了{zh0}的产品组合。”

　　保时捷之外，大众旗下9大品牌中，大众、奥迪、斯柯达、斯堪尼亚都获得盈利，特别是奥迪品牌，其营业利润达到16亿欧元，而整个集团的营业利润也不过是19亿欧元。但是不能否认，奥迪的一枝独秀让人对大众的多品牌战略产生怀疑。

　　文德恩先用实际的例子来给予回答。自1991年大众收购斯柯达之后，它已经成为世界上成长最快的品牌。西亚特品牌在危机中受到创伤，尤其是在它的核心市场西班牙，但是在德国、法国和英国，销量还是上升。

　　“西亚特品牌在集团中的定位是为最年轻的消费者所设立。通过Exeo和Exeo ST，它成功进入B级车市场，体现了集团的协同作用。”他说，“我们将继续贯彻这条路径，新奥迪Q3在2011年将在西亚特位于马多力(Martorell)的工厂下线。”

　　文德恩认为，豪华车在经济危机中过去和未来都将是最受伤害的细分市场。大众旗下的宾利通过降低成本和调整产能来减少损失，他相信，危机一旦结束，这个细分市场将迅速反弹，尤其是在中国和印度市场。而兰博基尼虽然销量下降到1500辆，但是它在技术上仍然是处在{lx1}地位，在市场转好时应该随时起飞。

　　至于商用车，15吨以上的重卡2009年萎缩了20%，斯堪尼亚也不能幸免于难，全年交货量下降到4.34万辆。文德恩认为，随着卡车和巴士市场的复兴，最终它依然能够盈利。

　　某种意义上，大众产品线的广泛组合使它能够东方不亮西方亮，还因为它们“在世界每一个主要市场都有增长可能”，“我们有9个品牌，在各个细分领域有200个不同的产品，在全球主要市场有深度的耕耘，有从布加迪到1升的广泛谱系。”文德恩自豪地宣称。

　　由此，为了补齐产品线，除了惊心动魄地收购了保时捷外，2009年底，大众又花了17亿欧元入股日本的铃木。他说：“我们参股铃木，使自己的小型车开发方面提升了一大步，将最终打开亚洲新增市场的大门。我们和铃木是世界界的绝配。”

　　“大众今年将有60款产品上市，没有其它厂商能够做到这一点。”大众集团营销董事科林格勒尔(Christian Klingler)在3月的大众集团年会的欢迎晚会上对《商业评论》说。

　　所有这些都还只是大众多品牌战略能够成功的表象。《商业评论》认为，其中的关键还在于：模块化战略有助于降低整个集团的研发成本，并使产品保持多样性、品牌保持独特性；同时，集团技术上的{lx1}之处能够有效运用于各个品牌。

　　文德恩指出大众多品牌战略得以成功的另外一个重要原因是：每一个品牌都有自己的开发部门、生产部门、设计部门和销售部门，也就是说每一个品牌作为主体在市场上运作，可以自主地在市场上站住脚。”

　　当然，这种自主不是xx放任不管，而是松弛有度，集团还要发挥品牌之间在生产、采购和金融等方面的协同效应，因此，文德恩称每一个品牌是“自主的但不是独立的”。

　　本地化全球

　　2009年，全球乘用车市场萎缩了6%，大众集团的在全球市场份额达到了11.3%，这种增长得感谢德国、巴西和中国市场。中国可谓大众的第二故乡市场，增长强劲到37%，德国的增幅达到了17.6%。

　　文德恩预测，2010年，西欧和德国市场会下降，但是同时，中国、巴西和美国市场会顺风顺水。基本趋势向好，全球乘用车销量将达到5300万-5400万辆，而到2018年全世界会达到8900万辆，比2009年提高40%。

　　因此，虽然全球业当下还有艰巨困难的长路要走，至少要到2012年之前不能恢复到危机之前的水平，但是从中长期来看，也远远没有过时，而且还有着光明的未来。在金砖四国，个人移动的需求仍然是刚性的。

　　大众集团将未来成长或者说2018计划能否成功寄托在另外一大依靠——全球的增长。文德恩认为，大众在西欧市场的领导地位已经是个明证，但是对他们的未来而言，全球未来市场更为重要。

　　2018年，中国乘用车市场将增长50%；印度市场同期也将翻一倍；在南美和东欧也就有巨大机会。文德恩觉得大众在美国市场的销量和其地位并不相称，希望到2018年在那里实现年销售100万辆。他说：“在所有这些市场，我们不仅仅是随着这些市场增长而增长，而是要推动并超过平均增长。”

　　在中国和南美，大众是{lx1}的制造商，文德恩表示要有系统地增强自己在那里的竞争力。

　　2009年，整个中国行业增长达到了55%。这一年，大众在中国，向顾客交付了140万辆新车，和2008年相比，增幅超过35%。中国市场的也是{dy}次超越德国，成为大众{zd0}的全球单一市场。预计2018年在华销售将达到200万辆，因此到2012年，大众在华两家合资公司决定投资44亿欧元用于适应中国市场的新车型的开发和产能建设。而在巴西，到2014年，大众将投资23亿欧元用于产能和新车型，年销售将达到100万辆。

　　在印度、俄罗斯和美国，大众新工厂已经建设完毕。即使在这些消费能力还很有限的市场，大众已经知道，仅仅本地生产是不够的，还为当地提供适合当地的产品。比如大众为新兴市场提供了POLO的另外一个版本，但在俄罗斯和印度还有客货两用的POLO车。另外在美国，大众提供了新的中型轿车，这种B级车是专门为美国市场开发的。2011年，它将在美国的Chattanooga生产。

　　当地生产，当地销售，这就是工业的未来。除了全球60个工厂的质量水准力求相同外，大众正致力于提高零部件的本地化水平，甚至希望钢铁和塑料的本地化，现在在巴西的本地化率已经达到了80%到90%的水平。

　　2009年，整个大众在印度销量只有3000辆，但是因为看重了这个地方未来的巨大潜力。在那里，文德恩已经设立了大众金融服务的分支机构，期望xx或者租赁业务能够在未来助大众新车销售的一臂之力。而大众参股铃木的行动也是其对于未来印度市场的虎视眈眈。