[推荐]销售代理人会取消吗？ 穆穆-movno1

因为欧洲货主的需求已经从简单的门到门集装箱运输转变成更加复杂的供货链服务，故船公司也不得不改变工作方式，支持其服务，Matthew Beddow 考察了这个过程对销售人员日常作用的影响。

欧洲的舱位销售在现代化集装箱运输时代决非轻而易举之事，并且变得越来越难了。不仅货主提出了更多的要求，而且竞争性服务之间的识别也变得日益困难。

可惜销售人员素质不高。对于未经过培训的销售人员来说，今天的大部分集装箱设备看来都相同（即船舶、码头和集装箱），遗憾的是，大多数客户认为设备的可靠 性是理所当然的事情。

此外，在班轮运输公会和反垄断豁免这个古怪离奇的世界里，要想结束收取相同的运费和/或共享同样的船舶，对竞争者来说实属罕见。比如像冠航联盟或xxx联 盟这类公会集团中的成员能够分享同样的船舶，收取同样的运费，而那些非公会集团的成员只好相互交换箱位。

在这样的情况下，能够表明服务水平可能有所不同，而且服务质量甚至变得更加模糊，因为昨天的增值服务变成今天的正常服务，尤其是在快步进入信息技术开发的 今天。比如说，集装箱跟踪和查询能力去年还是一件新奇的事情，而今天就算不上什么了，同样，电子清单也得到普遍采用。

此外，继过去五年期间具有特征海运业的合并浪潮后，甚至还发生了目前要求货主在分享共同使用的集装箱与鲜为人知的代理功能的两家竞争子公司之间作出选择。 这些服务有可能包括制备提单和内陆长途运输。

南非集运的首席执行官 Howard Boyd（去年该公司被A P Moller集团收购后获得了这个位置）最近评论说：“在这样的一些情况下，在比如南非航运和马士基海陆这两家船公司之间作出选择，有时候取决于谁拥有最 优秀的销售人员。”

与此类似，美国总统航运的欧洲销售副总裁David Appleton说：“因为全球联盟各成员之间的差异如今不大，客户与船公司之间的关系是赢得客户支持的主战场，这就是为什么我们在这方面花费如此之多的 时间的原因。简单地说，我们要做客户认为是最容易与之做生意的船公司。”

铁行渣华的英国/爱尔兰销售经理Pay Megee持有差异的看法，他说：“各主要船公司之间差别越来越小，尽管这是事实，但我们仍然觉得，在许多领域我们的服务水平还是比其他船公司要好得多。 换句话说，与其他船公司的销售人员相比，我们的销售人员提供的服务要多得多。”

无论这种情形怎样，正如去年《国际集装箱化》杂志对全球货主所作调查证实的那样，绝大多数货主在选择船公司时，仍然把运费看成是最重要的准则，估计因为有 待讨论的问题并不多。

可以理解的是，在这样情况下，整个外面的销售代理人并不是令人们羡慕的人员，尤其是在人们的心目中，他/她通常站在远洋船公司销售队伍的最前面。那么，如 果做错了任何事情，并给财务带来损失，首先他们就得下岗走人，正如通常宣称的那样，如果他们根据服务的不同，把运费制定成一个精细的表格，那么谁还能责备 他们呢？

然而，目前正在发生使销售代理人不那么容易感觉到的其它一些事件，以更加深奥的方式威胁着他们的存在。首先，对欧洲的大量货主来说，他们不需要看到像从前 那样多的销售代理人。特别是在对欧洲30家大型进出口商就此事进行的假想民意调查中，63%的回答者说，他们要求看到比五年前要少得多的销售人员，某些人 认为减少多达50%。

为此，提出了以下几个原因，它们是：

1）90%的公司说，它们不再处理自己的航运管理/单据，把这些事务委托给货代去处理。销售代理人也许仍然不得不与那些货代打交道，但人数有大幅度减少。 得到论证的是，涉及的同类型日常工作通常能由远洋船公司内部的销售人员在办公室里处理，同样做得一样好。需要退回处理的核心业务同样被看着是委托出去干的 主要原因。

2）大约70%的货主说，现在我们随时可以通过其他渠道获得更详细的情况报告，比如因特网。许多大型远洋船公司都有它们自己的网页，以{zd1}限度提供情况介 绍和服务详情，有时候还有复杂的企业对企业商务服务。由于许多远洋船公司提供广泛的服务范围，就面对面会晤中的方便性或者反应速度来看，没有几家销售代理 商能与因特网媲美。

3）大约55%的回答者说，由于船公司的内部销售小组提供改进了的服务，他们只需要看到不多的销售代理人。

4）  大约78%的货主直率地说，他们不再有时间与如此之多的代理打交道。

5）80%的回应者声称，因为现在合同谈判更加集中进行，故不得不花费很少的时间来就局部运费进行讨价还价。

后面这一条或许会伤害到绝大多数销售代理人。正如《国际集装箱化》“走向全球化”一文（见2000年9月号）中所介绍的那样，大约92%的大型国际集团如 今已经有了某种形式的合同集中谈判系统，这意味着地区或海外办事处不再是缺一不可。

在整个九十年代，这种趋势早就在逐步向前发展。电子拍卖商务中日益增大的影响似乎表明，如果船公司的网页{zh1}建成，整个运费谈判过程迟早会在远离销售人员 的情况下进行，当然这还得有待观察一段时间。

一旦有关运费谈判的权限集中到一起，那么地区销售的作用就具有xx不同的含意，可以得到论证的是，他/她不再控制他们自己的业务，因此，其命运也掌握在别 人手中。也仍然需要处理经营问题，但通常需要xx不同的一些技术熟练人员来解决这些问题，相比之下，原来需要的是一些对业务执着且善于交际的销售人员。

在销售行业中，如果这种捆扰对那些以苦为乐的销售算不了什么的话，那么外面的销售代理人还是处于数量日益增加的客户包围之中，这些客户只不过要求与为数不 多的船公司打交道。根据“走向全球化”一文中所作的调查表明，大约70%的主要进出口商现在想与数量越来越少的船公司做生意，或者是因为不再有时间与以前 那样多的船公司打交道，或者认为质量比数量更重要。这样难免进一步得出这样一种看法，即没有如此之多的机会对船公司作出选择。

巴斯夫物流部总裁Berndt Flickinger最近就这种情况总结说：“今年开始之际，在采用我们公司的全球运输策略之前，我们曾与大量的船公司进行过谈判。显然效率并不高，因为 需要大量的管理时间来监察所有船公司之间的关系、各自的业绩和成本的控制，故我们大刀阔斧地削减了船公司数量”。

他继续说：“虽然我们喜欢在我们的每一条供应链中减少到只与一家合伙伴进行联系，但后来的经验表明，这是不可能的。但{zh1}我们希望只与两家公司打交道，或 者最多超不过三家。”

假定需要的销售代理人并不多，那么像巴斯夫这类公司目前又需要哪种类型的销售代理人呢？不用说，不可以作出简略回答。它取决于参与服务的人员和把运输服务 委托出去的范围。并非所有的公司都相同，或者实际上公司之间各职员的技术水平也千差万别，但为了有助于回答这个问题，这也是惟一的帮助，在假想的货主需求 民意调查中，《国际集装箱化》提出了以下两个问题，同时给出答案。

问：如果你就运费谈判和运输管理事物直接与远洋船公司打交道（回答者占69%），你希望与哪种类型的销售人员往来？

1）  公司内具有高水平的销售人员

                            是 78%  否 22%

2）  公司内具有管理水平的销售人员

是60%   否40%

3）  {wy}能解决且具有高水平的人员

是71% 否29%

4）  {wy}能解决且具有管理水平的人员

是33% 否67%

5）  惟一能进行运费谈判且具有高水平人员

是60% 否40%

问：如果你只能与远洋公司/代理进行运费谈判（即制单已经委托出去代理）（31%的人作出了回答），你希望与哪种类 型的销售人员往来？

1）  能提供适时服务信息的销售人员

是{bfb}

2）  能解决问题的销售人员

是{bfb}

3）  能参与运费谈判/提出建议的销售人员

是{bfb}

{zh1}，《国际集装箱化》还要这些货主对船公司的表现素质作出评价。以下列出了相关的问题与答案。

问：船公司的素质按1-5级分类，1=表现最差，5=表现{zh0}，根据的你选择远洋船公司/代理，现在你如何评价以下 类型的销售人员？

1） 调查的销售人员

平均：3.10

2） 具有管理水平的销售人员

平均：2.75

3） 能解决问题的销售人员

平均：3.00

4） 能参与运费谈判的销售人员

平均：3.36

有关在欧洲货主回忆远洋船公司想方设法拿到他们的业务的方式就讲到这里。但是，远洋船公司又如何看待这种情况呢？

毫无例外，就此文章，作者接触了所有大型船公司，它们是铁行渣华、美国总统、马士基海陆和大阪商船三井。它们认为，公司不得不把销售人员的工作重点更多地 放到质量上，而不是数量上，因为货主希望看到的是数量不多且素质更好的销售代理人。

McGee说：“长时间来，我们的销售人员不得不远远超过公司的代理。他们必须具备丰富的知识，知道更广泛的产品范围，还能够通晓我们客户的业务，以便找 到能把我们的服务整合到客户供应链中的新方法。”

他接着说：“因为不得不削减销售人员，过去五年中，我们已经在英国把公司外的销售人员数量裁减一半左右，这个行动迄今还未结束。”铁行渣华在英国目前仅有 三家主要销售公司在办公，它们分别设在伦敦、利物蒲和格拉斯哥。而数年前，它在英国大约有八家办事处，伯明翰的办事处是去年撤消的{zh1}一家。

美国总统航运的Appleton也认为，在欧洲，目前需要的销售人员也不多，但在任何情况下，应对减少的人员进行量化。他评论说：“我们的各个地区都有差 别，但如果以英国一家办事处为例来说，原来负责华北地区有三位销售人员，而现在只留下两位。”

另一方面，大阪商船三井欧洲贸易部的销售兼市场经理Dennis Sanguinetti说：“对我们来说，需要不多的销售人员的这个问题并非那么重要。我们更多的是xx改进由内部销售人员提供的支持服务，因为这通常是 大阪商船三井与其竞争对手的不同之处，尤其是当碰到需要解决问题的时候，更是如此。”

有意思的是Appleton认为，美国总统航运尤其看重内部销售人员，特别是在一些鲜为人知的代理功能方面，要求职工付出更多的时间而不付费时，以便他们 能集中力量走在客户采取行动的更前面。

马士基海陆的销售经理Rene Kristensen在哥本哈根总部说：“我们的确认为，我们与客户的关系正在发生变化。随着大多数行业中出现的合并与收购，大型新集团需要与较大的船公 司结成战略合作关系，以获取利润，并保护它们的供应链。”

他继续说：“与此同时。因特网能使客户极为方便地查询到有关船公司提供服务的一般信息（比如船期表等），这样销售要求也在发生变化，从主要集中于这些服务 的一般形式转变成目前更普遍的咨询服务，这有助于使客户的供应链达到{zy}化。”

Appleton认为，因特网的应用在开始的时候极为缓慢，如今在欧洲，客户把它用作一种做生意的方式而迅速得到发展。美国总统航运是提供企业服务的首批 单位之一，其中包括电子订舱和制单。他说：“与其它船公司不一样，我们有一支深受欢迎的电子商务销售队伍，每次应邀为客户进行演示时几乎都取得可成功。

其中有四家船公司坚持认为，对那些不仅仅是把主要服务包括在内的全球合同来说，其需求增长已迫使改变它们的销售结构。Appleton说：“尽管我们有地 区或区域性的销售机构来照应日常业务的方方面面，但我们仍然还有一支由高级销售经理组成的流动性全球销售小组，每个人负责特指的全球销售。”

他接着说：“我们在美国、亚洲和欧洲分别设有一家地区办事处，它们各自有自己的全球销售小组，主要向我们公司设在新加坡的销售部的高级副总裁提供服务。我 们在美国还设有一个为各种交易签合同的小组，帮助处理来自世界各地数量日益增加的全球合同招标书。现在某些招标书的数量如此之大，一家小型办事处有可能被 其淹没掉，单凭自己的力量只能处理其中的一部分。此外，重要的是，全球战略已经形成，我们必须考虑整体利益，而不仅仅是局部好处。”

上述短评很容易弄懂，因为尽管一家客户在一条贸易航线上的买卖可能是不希望有的，但公司也许还有其优势远远超过不足的的其它业务。

马士基海陆和大阪三井也有一个全球销售小组，各自有自己的工作方式。

铁行渣华就此问题采取的方法的有趣特点是，尽管它仍然制定有一份集中管理的全球销售战略，但为处理特殊销售而在鹿特丹设置的一家全球销售小组已不复存在。 MeGee说：“我们与我们的原先的全球销售小组发现，这个小组离我们的某些客户太遥远了。有时候，客户想要马上见到销售人员，结果却发现他们与相距甚远 的另外一个国家的销售人员在联系。因此，销售人员又回到只负责某个地区的业务上来了。”目前，铁行渣华在欧洲有四个这样的业务地区，它们是英国/爱尔兰、 德国/波罗的海、法国/比荷卢与地中海地区。

外部销售代理人的工作规程怎样与这些新机构相适应并不那么容易说清楚，因为涉及的可变因素太多了。Sanguinetti解释说：“尽管通过网上冲浪一个 人能查找他们所需要的每一样东西，这也是货主与船公司（比如我们自己）进行联系的但航运仍然更多地是大家的业务，我们的销售代理人在这方面起到举足轻重的 作用。然而很清楚的事实是，与以前相比，他们必须更加国际化。并且认识到，客户不再只是把生意交由个人来办理，它们会与团体打交道。”

Appleton评论说：“很显然，没有一种能满足所有客户要求的方法。但是，众所周知的情况是，销售代理人如今要比以前准备得更充分，熟悉的语言更多。 否则，他们就xx不能取得我们预料的成效。目前，取得这些成效比完成任务（比如销售人员每天的业务）要重要些。要作冷酷的销售人员并不多。”

培训也是补充销售人员时的一大特征。Kristensen解释说：“我们还在持续不断地对我们的销售人员进行销售培训，同时利用先进的信息技术为他们提供 支持。焦点集中在把恰倒好处的解决方案交付给我们的客户等等，人们通常‘打破常规’，制定出完整的物流方案而不是纯粹从A到B的运输。”

那么，哪种类型的人员能吸引所有这些信息并取得预计的成果？怎样将这位人员与他或她的前辈相比？不用说，本文所说船公司中没有哪一家对任何一个问题作好了 准备，尤其是后面一个问题。

不过，清楚的事实是，欧洲门到门类型销售代理人的日子不会太长了，至少就那些大型国际集团而言是这样的。现在雇佣的销售代理人并不多，而留下来的那些代理 预料比过去敏锐得多，胜任工作的能力也要强得多。这也许这就是目前人们把如此之多的销售人员称之为“高级销售”的主要原因吧！