1、逐步建立适合中资公司的EVA体系

按国外说法，以EVA为目标可以解决诸多问题，但在中资公司中我们最强调的，就是EVA解决了母公司给子公司定指标的问题、子公司朝母公司多要资产的问题、以及多元化的子公司不容易衡量的问题。同一个板块里，比如制造板块，有些子公司的设备是新上的，国际先进的，而有些子公司的设备是传统的，甚至手工的，那么这两个子公司放到同一个指标体系里考核利润就很不公平。但是考核EVA就相对公平得多。我们目前很多集团公司，最核心的价值创造，还是来自于协同效应，各个子集团或子公司之间的协同效应，像联合采购，联合营销，联合理财，联合资金，联合使用政府金融平台等。好比一个产业亏了，但是它产生了政治关系，社会人脉，另外一个产业把它拿过去用，把钱挣回来，目前中资公司还普遍处在这么一个状态。相当大程度上来讲，当一个国家的产业成熟度、集中度还不够的时候，有大量的整合机会的时候，往往企业是外部价值大于内部价值。所以如果简单按照国外的EVA手法，理解为子公司已经产生价值，现在是如何更xx地把每一块价值极大化，是十分错误的。而我们是要用EVA的理念，去进行中资公司的操作，一定要先形式，后内容，再体系，整个进发过程应该比较慢。

   目前很多人不理解，为什么多元化的中资公司反而挣钱，国进民退到底是怎么回事。简单地说，国有企业、央企占有了这么多资金，这么多的社会资源，进行顺势延展，拓展的板块和原板块共享成本和费用，共享基础设施，多的利润就近乎于是边际利润。虽然事实上造成了国企、央企的多元化，整个社会层面上造成了国进民退，但是从公司角度来讲的话，这么做是增加价值的。

国资委都强调非常有问题，希望每个央企都高度专业化——但是如果我们正常地去看该企业内部的话，这种小经济，小循环，恰恰是最为合理的。因此西方的子公司追求它的独立价值{zd0}化，不考虑协同效应，恐怕是传统EVA里面一个{zd0}的弊端。所以在操作的时候一定要记住，有些子公司是重EVA，有些子公司是轻EVA，有些子公司是科学EVA，有些子公司是行政EVA（就是以EVA的形式，行行政管理之实）。

2、建立EVA核算中心

导入EVA首先要建立EVA核算中心。这个EVA核算中心，虽然建议是挂在财务部下面，但是它应该是个横向性的工作，应该每次在重大的跨部门工作的时候，结合资产管理部、战略部、人力资源部等部门。

建立EVA核算中心一是要做全面预算，二是要做目标管理，三是要设计独立的财务报告体系（除了老三表之外，另外还要设计一个独立的财务报告体系，因为很多指标过去没有围绕这种指标专门的计量和统计）。

除此之外，还要做到三点。{dy}，公司的税后净营业利润的EVA调整，建立调整的项目，调整的原则，具体调整办法。第二，公司要制定一个内部财务成本和权益成本的测算手法。第三，公司要确定一个在所有子公司中，率先和重点推广EVA，其次推广，或者一般性的推广的决策顺序，再进行必要的会计调整。

3、业务板块的价值评估

    看每一个板块目前到底是增加价值，还是破坏价值，如何改变这个价值的破坏，简单地说，就是利用一般经验数据进行测算。因为不可能做那么详细的会计调整，因此这个主要是定性，不是定量，大概测算出来公司在创造价值，还是在破坏价值，幅度有多大。所以只要在同一个集团里面，大概采用统一的，可比的一个简化调整原则的话，评价出来的EVA大约还是相对真实可信的，只不过有点粗糙。测算每一个模块的EVA，测算每一个模块投入的资本成本，通过价值诊断示意图，对所属的业务板块进行分析，正经济，正的经济增加值业务板块，创造价值的，增加价值的业务板块，能够实现多少增加，高资金占用，低EVA回报的板块，能有多少业绩改善的空间，能不能改善。{zh1}负价值的这些板块，它的负价值，但是产生正营业利润的板块，到底是未来能够成长起来的，还是成长不起来的，做一个判断。

国外喜欢用矩阵式、四分法，所以一般会用这种正价值、负价值、正利润、负利润进行划分，认为其中负利润、负价值的根本没有必要保留。但在国内不能简单地这样划分。比如有一个客户是中国地区{zd0}的民营企业的基础建设商，他在华东地区有六个幼儿园，每一个幼儿园超级豪华，每年都要家长找关系写条子才能上。他因此拿这些孩子，朝孩子有权有势的家长要生意，要项目。所以虽然他的幼儿园是EVA负，利润负，但是这部分是确实增加价值的。还有就像天上人间，天上人间是亏的，但天上人间就是会客厅，是商机发现器，是项目前期研究部。包括李嘉诚先生的长江商学院都是如此。

（作者：集团总裁--；联系作者：电话：4006969110QQ：1307588370）