本文为阳光照明总经理官勇在2014高工LED高工大会由中微光电子冠名的“论道产业大战略”主题大会上的演讲实录。

官勇强调，在转型过程中，传统强企的核心产品技术失效以及核心工艺在不断的失效，企业必须打破原来的运用方式，学习、建立新的经营模式。

以下为官勇的演讲实录：

讲到转型升级，有一次记者问德国总理，说德国为什么转型升级做得这么好？德国人说我们不做转型，只做升级，因为他知道他的强项在哪里。同时从我们阳光来说，我们在做LED的时候也必须记住我们的哪些东西要继承，哪些是必须要抛弃的。

随着30年的LED做下来，原来尝试的领域，都发现这里不匹配我们的能力，我们已经抛弃了。可能能力比较匹配的未来要继承下去，下一阶段需要精炼这个领域的能力，包括有些要摧毁，要重建。包括阳光在电商上就比较慢，因为我们舍不得打击，甚至是一定程度上可能会触及到线下的渠道，这又是一个选择的问题。

包括企业在发展的过程中怎么投入，不投是等死，投了是找死，这就像原来讲到的一个小故事，两个老鼠说谁偷了我的奶酪，一个留在原地，另外一个跑出去，他也不知道未来的粮食在哪里，但是有可能活下来。所以这个事情从企业来说真的是比较痛苦的，但是这个过程中也是充满了乐趣，应该说在这个过程中，要实现两个重要的重建：

一个是重建一个信息系统。

包括渠道的信息系统，品牌和质量的信息系统。

第二个是重建企业的竞争力。

竞争力重建包括自己的，也包括中国照明产业整个竞争力的重建。

为什么出现这么多的事情？是因为打乱了原来的有序的信息系统，造成信息系统短期的信息不对称，这是管理学上的术语。信息不对称是什么意思？阳光做的东西，现在的水平和我的经销商了解到的对LED的认知水平，甚至是我的销售人员了解的LED的水平，和客户的都不一样。包括价格，什么才是好的价格？

以前做荧光灯的时候很多都知道什么价格能买到一个好的产品，现在这个概念没有了，这个混乱，导致了在前面一阶段，渠道里面的信息系统必须重建。谁来重建？实际上就是重建自己的品牌，甚至是建立分销体系的过程。

从我们来讲，市场的渠道重建进入到第二个阶段。

第一个阶段是客户不知道他要什么。

所以企业做什么，给他什么，他就接受什么。淘宝卖，可能对的产品卖出去，不对的产品压仓库。是因为他没有判断能力，经销商没有判断能力。

第二个阶段是会做产品的企业越来越多，经销商现在是第二阶段，就是比较。我也不知道什么好，我也不知道最终终端用户需要什么东西，什么才是好我不知道，经销商会告诉企业，我要这个，要这个参数，要这个价格，所以现在这个阶段是比较，所以这个阶段打价格战打得特别厉害。

等到第三个阶段，经销商已经非常清楚客户到底要什么的时候，他会告诉企业说，我要这个，这个时候就不再混乱了，因为信息系统就明确了。

关于人才：

信息系统整个过程中里面全部是人，企业的人，经销商的人，用户，这个过程对信息的理解，一个企业要做好人的培训过程是非常重要的。原来做得比较好的是欧普等等，早期做了大量的渠道信息系统建设的工作，一年开300场的会议，他做到了，所以他就把信息系统建立了，现在LED重新洗牌，重新建立，但是成本比当时高得多，这就是xx的问题。当时的成本非常低，这也是大家痛苦的地方。

信息系统重建，谁的速度快谁就有优势。

速度快又出现一个问题，原来是一条路可以走，就是线下渠道和信息的重建，现在多了一个电商的渠道，电商跨越了当初的环节，他的教育成本非常低，所以电商这么可怕。

我们一个新产品，如果从我们的线下走，开发出来给到经销商，经销商再给县级经销商，再到最终的终端用户，整个过程没有一个月的时间是不行的，现在做得xx的是飞利浦，一个月时间终端才能见到产品。而电商今天想做新产品，第二天终端用户看到了，买了，下单了，这里缩短了非常快的教育成本，或者是渠道数，信息重建数，这个是特别可怕的。

但是我们原来传统有线下渠道的企业可能顾虑比较多，不敢做，毕竟会冲击线下经销商的利益。现在又出来O2O，好了，线上线下结合起来做了，说不定能够走出一条新的路。

另外是包括供应链信息系统重建也是一样的问题，以前我知道哪几家供应商特别好，他的xxx好我知道。LED所有的东西必须重来，我不知道哪一个LED的供应商是真正好的，他在发展，在变化，这就导致了我们在供应链系统上管理上也出现了变化，以前叫做合格供应商系统，就是我搜寻哪里的供应商合格了，我开始谈价钱，质量合格了开始谈价钱，价钱合格了开始进行采购，现在这个供应商管理系统变成了优选供应商系统，这么多的供应商不可能每一家都看他是不是合格，做不到。

而且今天合格的供应商不代表明天有竞争力，因为技术变化太快了，所以必须要寻找一些优选供应商，就是他能够跟得上这个产业，跟得上自己企业发展速度来发展这样的供应商。所以整个供应商的选择信息渠道也发生了变化，这又是一个重建。

下面一个重建就是定位的重建，现在xx的都是有产品经理，小米，雷军是产品经理，苹果乔布斯是产品经理。为什么？就是因为现阶段的产品实在是变化太快了，等到你像原来传统渠道一样让你的销售人员收集市场信息，反馈到公司市场部，市场部分析完了再拿给产品部讨论，讨论完了开发，开发完了定价，等你的做完了之后产品早就没有市场了。

所以必须缩短这个环节，导致了很多在未来的高速发展阶段，很多的CEO都必须变成产品经理，公司企业内部能不能多培养出来这些能够做出决定的决策产品经理，有没有这样的机制非常重要，这是一个重建，也是一个信息反馈系统变化的重建。

包括产品专注和客户专注，这一点我的体会很深。有一次我去小米公司，我和他们的产品总监聊，他问我一个问题，他说你现在的智能化的产品，有多少真的是刚性需求？你描述得这么的时尚，又能够调颜色，又可以开party，人家一年可以用几次呢？

真正的刚性需求到底是什么呢？我不知道。我们也在摸索，对这些做产品特别专注的公司来说，他特别关注的是客户的真正需求，所以信息系统的重建是第一个要解决的问题。每个企业都在解决，看谁解决得好。

来源：高工LED