成熟期的产品一般收益较低，但是成长稳定，在市场上拥有较高的认知度，可以保证经销商的永续稳健经营。这样的产品通常是知名度较高的品牌，因此，有利于建设和维护一个覆盖率比较高的市场网络。

随着制造商深度分销的深入，在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。

如：某商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。原来每个县可能有十几个下游客户，某某商贸固化下来一两家，签定联销协议，建立战略同盟。同时，商贸也把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责。某某商贸对此固化下来的分销成员提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利。

凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式，打造自有的品牌。这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高的产品上。

案例：白酒企业纷纷缔结“经销商同盟”

光大证券彭丹雪曾在其报告中这样说，泸州老窖2006年的定向增发，其主要目的并非为了投资，而是为了加强与经销商的关系。公司该次增发主要选择了分布在华北、华东和华南的大区域经销商，参与增发的10名特定投资者，其中8名经销商的销售收入分别占据公司2005年和2006年上半年销售收入的9%和14%。增发将经销商和老窖牢牢地捆绑在一起。2007年上半年，泸州老窖营业收入12.94亿，同比增长27.58%；xx酒收入8.18亿，同比增长32.91%。业绩如此，经销商应该功不可没。不知道是不是受泸州老窖的影响，“建立利益共同体”也成为今年五粮液在营销上的一个新变化。所谓利益共同体的另外一方，主要是指五粮液的经销商。显然对于近一两年在渠道上所出现的微妙变化，五粮液已经有所认知了。 ——《华夏酒报》

美国的两位学者柯林斯与波泣斯进行了一项研究，美国6000家经销商，80%的经销商在3～5年内倒闭，10%在5～15年内倒闭，只有3%左右的保持不败。两位学者选择了18家成功的公司，深入到这些企业研究六年发现，这些企业之所以常盛不衰，最主要的原因是目光远大，主动改变。所以，经销商要立于不败之地，必须要目光远大，主动改变，要抓住自己现阶段和将来盈利模式。