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ARPU是通信业颇为关注的一个术语，它的全称是Average Revenue PerUser，即每用户平均收入。ARPU的含义，就是计算每个用户平均每个月给通信运营商带来多少收入。所以，ARPU的单位是收入，计算周期一般是按照月份。ARPU之所以在业内xxxx、非常重要，就是因为这个指标直接反映了运营商或相应的通信市场的实际盈利能力，有非常强的跨区域、跨企业的可比性。
ARPU指标适用广泛
资费作为移动运营商的核心业务要素，经常被业界或非业界在不同国家/运营商间比来比去。但是，各个地区的资费结构差异大到有时根本无法进行直接的单价比较。比如，北美的运营商目前还是双向收费，不光接电话要计费，接短信也要计费（xx套餐一般免费）。这时比较中美低端套餐的资费时，就必须考虑双向收费带来的差异性。另外，在中美两地的共享套餐里，北美的运营商每个月都要收取第二个及以上号码30美元左右的费用，这在中国内地是很低或者没有的。这往往也不是直接反映在资费用量单价中。
此外，世界各地包括中国的运营商都喜欢玩各种存费赠送及终端补贴的把戏，金额不同、周期各异，要想计算清楚实际的资费用量单价就更是困难。所以，我们在运营商网站上查到再多的资费单价我们都称为：名义价格。
所以要直接比较不同国家/地区的资费水平，ARPU值的比较就成为重要的手段。它简单直接地说明用户每月的通信平均开销，辅以MOU（每月户均通话分钟数）或者DOU（每月户均数据流量），就基本可以判断出该国家/地区的移动用户实际资费负担，或者说：实际价格。
ARPU一方面是评估某国家/地区的通信行业资费的客观标准之一，另一方面更可以用来评估该地的通信行业发展水平或特定运营商的运营管理水平。对于移动通信发展领先的国家，4G已经成为主流用户的选择。那么数据ARPU(数据业务的户月均收入)就成为ARPU的主要组成部分。日本在2011年年底、美国在2013年年底，数据ARPU都开始超过语音ARPU，说明其数据业务已经成为移动通信的最核心业务形态。反观国内，数据ARPU刚刚超过30%，所以通过对数据ARPU的比较就可以清晰认识到我国移动通信市场与发达市场的差距。
从统计口径讲，ARPU也是用户每月真金白银交给运营商的收入。所以，ARPU是真正反映用户的实际通信开支的最真实数据。在2012年之前，几乎所有的移动运营商都会在自己的年报中披露ARPU值，以便于资本市场了解自己保有客户的盈利能力。根据不同的分析角度，我们往往还会细分成预付费ARPU、后付费ARPU、语音ARPU、数据ARPU。当然，现在越来越重要的就是数据ARPU了。
ARPU正被ARPA取代
但随着市场的不断变化，使用了十几年的ARPU也面临着新指标的替代。2012年之后，随着共享套餐逐渐普及，单个用户的贡献指标ARPU慢慢被新的指标ARPA等所取代。美国xx的移动运营商Verizon率先在2012年年报中以ARPA代替ARPU。
ARPU中的User一般是按照一个移动连接（Connection），如一张SIM卡来计算的。目前全球的移动运营商的ARPU在相当长的一段时间内都处于下降趋势。目前，各个移动运营商慢慢开始从另一个角度考察客户价值，即ARPA（Average revenue per Account）。所谓Account，并不是国内运营商账户的概念，而是指的一个客户（Subscriber），即一个独立的自然人，在系统里对应一个xx的身份证件号码。
GSMA Intelligence的研究发现，在2011年，全球移动通信客户的平均价值/收入（ARPA）为27美元，但是按照每个用户（Connection）计算（ARPU），平均价值为14美元。在发达国家，移动通信客户（ARPA）的平均价值为55美元，而每个用户（Connection）的平均价值（ARPU）为36美元。在发展中国家，ARPA为16美元，而ARPU为7美元。
尽管从全球来看，按照客户的计算的平均收入都处于一个缓慢下降的趋势，但是根据GSMA Intelligence的统计数据来看，从2001年至2011年客户ARPA的下降趋势只有用户ARPU的一半。在此其中，ARPU增长的国家只有10个，但ARPA增长的国家有74个。所以，同样的研究对象，基于ARPU和ARPA不同的数据角度，就会得出不同的结论，这显然是有问题的。
但是，当3G甚至4G时代到来后，各个移动运营商纷纷推出共享套餐，以适应客户随身携带多个智能终端，通过多界面接入移动互联网的趋势。此时，一个SIM卡的使用行为已经不能对应一个完整的客户。从一个共享套餐中多个SIM卡的信息集合，了解客户的完整行为显得越来越重要。
另外一方面，语音业务在移动通信中的占比越来越低。间歇地在不同设备上使用是数据业务的xx属性。加上数字家庭逐渐开始成熟并与个人使用行为的融合越来越多，于是，ARPA在业务分析领域慢慢成为替代ARPU的指标。从2012年开始，Verizon无线公司在年报中不再发布ARPU信息，而代之以ARPA。后付费移动用户从2011年的54.34美元ARPU到2012年的144.04美元ARPA，Verizon无线的业务分析视角有了重大的改变。
最新出现的指标——ARPS
随着移动通信越来越成为人们生活不可或缺的一部分，不管是发达国家还是发展中国家，移动用户一户多卡、一人多终端的现象越来越突出。根据GSMA的统计，截至2012年年底，不论是发达国家还是发展中国家，每个移动客户拥有的SIM卡数量（或者说号码数量）都超过了1.5张，发达国家更是接近一人双号。从未来移动用户发展预测看，移动连接数（Connections）的增长速度还是继续会远远高于客户数的增长。
不管是共享套餐，还是一个客户使用多个终端，都只是推动发达国家，或者是后付费用户数量快速增长的原因。对于发展中国家，以及部分发达国家的中低端市场，激烈的竞争和不断增高的新客户发展补贴才是造成一个客户对应着多个连接/号码的最重要原因。
发达国家一般有较为完善的信用管理体系。基于信用管理体系的合约计划就成为后付费客户的主体。客户在签订合约后以自己的信用担保在网1～3年，同时享受合约优惠价格。注意：这里的合约计划可以有终端补贴，也可以没有终端补贴。对于没有信用记录或者信用记录不佳的客户，或者客户自身不愿绑定在合约中那么长时间，他们的选择就是预付费无合约计划。在发达国家，未到合约期的客户是非常稳定的。
在发展中国家，以中国为例，缺乏健全的信用管理机制，运营商只能通过终端补贴或者是话费预存赠送绑定客户。一方面，哪怕是享受合约价格的后付费客户，在没有预存或终端补贴时一般都没有合约绑定期；另一方面，客户认为终端补贴和话费预存赠送是运营商续约的前提条件，否则就会转网。这使得不管是预付费还是后付费客户的流失率都远高于发达国家。所以，我们会发现发展中国家的双卡双待手机渗透率大大高于发达国家。对于一些弱势的运营商，如中国电信，双卡双待的终端变成其市场进攻最重要的武器。在巴西，本地的手机制造商Venko甚至上市了可以同时支持四张SIM卡的手机Venko。曾经的手机大佬诺基亚在2012年推出了“Dual Standby SIM”技术，允许支持其技术的诺基亚手机在第二张SIM卡槽上热插拔更换多达5张SIM卡。支持客户哪张卡有信号用哪张，哪张卡便宜用哪张。
根据Wireless Intelligence的统计，截止到2012年年底，金砖五国客户平均持SIM卡数量如下：巴西2.1张，俄罗斯2.1张，印度2.2张，中国1.81张，南非2.04张。这些国家的高SIM卡发行量很大程度上是由多运营商多卡而不是单运营商共享计划导致的。发展中国家里人均xx最多的是印度尼西亚，人均SIM卡2.62张。对于一般的移动客户，一年拥有10～12张SIM卡成为常见的情况。在这样的高xx地区，ARPU已经成了聊胜于无的用户价值分析指标。
不管是发达国家的共享套餐，还是发展中国家的预付费卡泛滥，运营商面对的最终结果都是一个客户同时使用多张SIM卡时如何准确评估客户/用户价值。
Verizon的办法是使用ARPA，从账户的角度评价共享套餐整体的价值，这的确是一个简便的解决思路。但是，运营商最终还是希望了解每个人的独xx值，这里又有了一个新的指标：ARPS（average revenue per unique subscriber）——平均客户价值。这个指标很好理解，但并不容易计算。不管对于发达国家还是发展中国家的运营商，要准确识别每一个不同的客户个体（unique subscriber），都需要基于运营商的底层数据，通过网络数据、终端信息、通话行为、增值服务使用等多方面数据汇总，形成能够准确描述客户全面特征的“客户DNA”，从而真正识别每一个不同的使用者个体。笔者就曾经参与过国内某省运营商的客户重入网判别分析，以评估短期优惠对现有存量用户换号重入网行为的影响。
和ARPU相关联的还有一些重要指标，如AMPU（Average Margin per User）——平均客户利润。在部分发达市场，终端补贴、各种优惠和渠道激励进行了成本量化，以直接反映这些补贴优惠给运营商带来的成本开支。当面对一个长期在网的客户时，运营商有能力把客户的收入贡献和营销优惠成本支出相比较，从而得出客户在一定时间段内的平均客户利润——AMPU。未来围绕此客户的存量经营目标就是xx化AMPU值：如果特定优惠能够带来客户的AMPU增长，就对客户展开营销，反之则不接触客户。以AMPU为中心的营销组织管理，是真正的一对一营销的基础和核心。
综上所述，ARPU是一个适用于语音时代、后付费用户为主的时代、xx量与业务收入直接关联的指标。在目前这个以数据使用为主体、后付费与预付费并重、竞争异常激烈的通信市场，以客户和家庭为单位衡量客户价值显得更加重要。这也逼迫国内的通信运营商要像十年前的金融服务提供商一样，彻底改变经营思路和客户价值评估体系，简化套餐架构，成本与激励的方向从放号量的增长转而向客户价值的增长转变。
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