第一条：明确事业的目的意义
——树立光明正大、符合大义名分的崇高的事业目的。
为什么要开展这项事业?这个企业存在的理由到底在哪里?当然各人有各自的目的, 但必须加以明确。
我在创办“京瓷”时,就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。公司设立第二年,招进了10多名高中毕业生,经过一年的磨练，他们已成长为生力军。突然他们持联名状,向我展开“集体交涉”。
联名状上写明每年xx工资增幅、xx奖金,而且要连续增长到将来等等。要求我予以承诺并做出保证。公司创办不足三年,我自己对公司前途,仍无十足把握, 对将来的描绘,只能停留在“全身心投入,总会有所成就吧”这样的程度。为了挽留他们,要做出缺乏自信的、违心 的承诺,我做不到。
谈判从公司谈到我家,僵持了三天三夜,我这样对他们说: “作为经营者我决不只为自己,我倾全力把公司办成你们从内心认可的好企业,这话是真是假,我无法向你们证实,你们姑且抱‘就算上当也试试 ’的心情怎么样,我拼上命也要把事业做成。如果我对经营不尽责,或者我贪图私利,你们觉得真的受骗了,那时把我杀了也行。”这样熬了三天三夜,推心置腹,他们总算相信了我,撤回了条件,不但留下,而且倍加努力,埋首工作。当时这些造反派, 后来陆续都成了“京瓷”的骨干,这是后话。但这一事件深深刺痛了我,让我意识到了企业经营的根本意义,成了我转变经营目的的契机。
此前的企业目的是“技术问世”,对公司前景的展望,不过停留在“只要废寝忘食地干,饭总能吃饱吧”这种水平之上。
第二条：设立具体的目标
——所设目标随时与员工共有。
比如企业今年的年销售额是1亿日元,明年要达到2亿日元。用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额,包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目,都要建立明确的目标,并用数字具体地表示。而且这种目标在空间和时间上都必须明确。
所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字,而是分解到各个部门的详细资料,最小的组织单位也必须有明确的数字目标，进而每一个基层员工都要有明确具体的目标。所谓时间上明确，即不仅设定年度目标,而且要设定月度目标。这样各人就能掌握 自己每一天的目标,明白自己每一天的任务。
每位员工努力完成任务,各个部门就能达成目标,公司整体目标也自然达成；如果每天的目标都能达成,日积月累,月度、年度的经营目标也自然能够达成。
另外目标明确, 目标就可与员工共有。 如果目标不明,即经营者不能指明公司的前进方向,员工就会无所适从,或各行其是,行动就会缺乏整体性,结果力量分散, 无法发挥组织的合力。我将此称为“统一方向”。
经营者有明确的经营计划,并明示与员工,员工努力的方向便会与公司的方向相一致。 在经营这个领域,不少人主张必须依据企业经营战略,建立5年计划甚至10年计划等。但是我却认为无此必要。我们公司基本不制订中、长期计划,外面的人觉得难以理解。
比如长期计划,即使制订,要达成几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动,甚至不测事态发生,计划本身失去意义,或向下修正,或不得不放弃,这类事司空见惯。不严肃的、 无把握xx的所谓计划,以不建为好。
第三条：胸怀强烈的愿望
——要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久愿望。
我相信境由心造,心中蓝图能成现实。就是说,“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度,就是事情成败的关键所在。为经营课题以及各种问题所困扰,苦闷彷徨,是经营者的家常便饭。聚精会神于悬案、难案,不分昼夜,废寝忘食,持续将思维聚焦于一点,直至突破。能否做到这一点,是事业胜负的分水岭。这一条涉及胜负成败,可见其重要。
从这个意义上,我把“胸怀强烈的愿望”作为经营第3要谛列出。而将副题定为“要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望”。因为一旦驱动潜意识,就更能有效地扩展经营。但进这一境界之前,必须有一个反复不断的、全身心投入并持续驱动显意识的过程。如果对要做的事,不肯深思,甚至朝楚暮秦,或淡然处置,那它决不会进入到潜意识中。只有怀着强烈而持久的炽热愿望,才可能驱动潜意识为您效劳。
50年前赤手空拳创建“京瓷”时,面对仅有的28名员工,我却总是重复这样的话: “让我们拼命干吧,我们要创造一个卓越的公司,镇上第一的公司,不,京都第一的公司,日本第一的公司”。每晚加班到深夜,厂门口,总有叫卖面条的小贩应时而来,我和员工们总是边吃夜宵,边谈论未来的梦想,那情景至今栩栩如生。资金、设备、技术、人才,什么都缺的状况之中,我却一味热衷于对员工们讲述将来之梦。
如果以员工的立场冷静地直面现状的话,我的理想简直荒唐无稽,不过是经营者的戏言而已。其实诉说梦想的经营者,即我自己也不免半信半疑, 这果真行吗?我清楚我的话并无足够的说服力。但是,朝也说晚也说,一遍又一遍,反复倡导间,员工们和我自己不知从何时起竟也相信这样一梦想定能实现，并朝着这个目标,众志成城,不惜一切努力去实现。要实现高目标，就必须怀有强烈而持久的愿望。期待各位经营者,明确各自的高目标,并怀抱不达目标、誓不罢休的强烈而持久的愿望,把目标变成现实。
第四条：付出不亚于任何人的努力。
——一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作
成功无捷径,努力才是通往成功的光明大道。
“京瓷”一年跨一步,仅用50年就成长发展到现在的规模,除“努力”之外,别无他途。但是,这个“努力”不是普通一般的努力,而是“不亚于任何人的努力”。
“京瓷”创业之初,既无足够的资金和设备,又无经营的经验和实绩,xx的资本只有无穷尽的努力,真可谓夜以继日,不分昼夜,努力工作。我的生活也毫无规律,睡眠严重缺乏，而且不能按时吃饭。有时想,长此以往,恐怕真的难以为继。我召集干部开会,这样说:“我虽不太懂企业经营是怎么回事,但可以把经营比作马拉松,是长距离、长时间竞赛。我们是初次参赛的非专业团队,而且起步已晚。包括大企业在内的先头团队已跑完了全程的一半。反正我们是无经验、无技术的新手,出发又晚,倒不如一上场就全力疾驰。”
我就这样说服了员工,自创业以来,始终“全力疾驰”,一刻不停,发展再发展。至今难忘公司股票上市当日的情景,全体员工聚集在工场空地上,我禁不住热泪盈眶,哽咽着说了以下这段话,记忆之清晰,犹如昨日:“以百米赛的速度跑马拉松,或许会中途倒下,或许会跑不动了落伍。大家这么讲过,我也这么想过。但是,与其参加没有胜算的比赛,不如一开始就全力以赴,即使无法长时间地坚持,也要挑战一下。幸运的是,不知不觉中我们居然适应了高速度,并用这种高速度一 直跑到了今天。”
“跑着跑着,发现前面的人速度不快,于是再加速,超越了他们,现在我们已经赶超了第二集团,先头xx已进入视野,让我们继续加油,追上那先头团队！”用跑百米的速度跑马拉松,这样的努力才配称“不亚于任何人的努力”。另外,千万不可忘记，任何伟大的事业,都是一步一步,踏实努力积累的结果。
第五条：销售xx化、经费最小化
——利润无需强求,量入为出，利润随之而来。
“京瓷”开始运行时,我没有经营经验及知识,对企业会计一窍不通，当时请外部公司派来的财务课长协助处理会计事务。一到月底,我就抓住他问:“这个月怎么样?”夹杂许多会计专业术语的解答,令技术出身的我十分xx。我忍不住说: “如果销售减去经费,剩余就是利润的话,那么,只要把销售额增加到xx, 把经费压缩到最小,不就行了吗?”
估计那位科长当时吃了一惊。从那时起,我就把“追求销售额xx化和经费最小化”当作经营的大原则。虽然是一条非常简单的原则,但只要忠实贯彻这一原则,“京瓷”就可以成为高收益体质的优秀企业。
作为经营常识,一般人认为销售额增加,经费必然随之增加。但这是不对的，只有摆脱“销售额增加,经费也随之增加”这一常识,为追求“销售xx化和经费最小化”,开动脑筋,千方百计,才会从中产生高效益。实施“销售xx、经费最小”原则,必须建立一个系统,使每个部门、每月的经费明细一目了然。
“京瓷”创业不久,就引入了所谓“阿米巴经营”的管理系统。同一般财务会计不同,这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法,“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集体,(可按照需要随时进行重组)，“京瓷”现有 1000 多个这样的小集体,构成了一个经营系统。所谓“阿米巴经营”,就是计算出每个“阿米 巴”的单位时间附加值。简单讲,就是从每个“阿米巴”的当月销售额中减去所有当月费用,剩余金额除以当月总时间所得的数字,作为经营指标,我们称之为“单位时间核算制”。
“京瓷”就依据“单位时间核算制”,在月末进行结算,于次月初公布各部门的实绩。只要细看“单位时间核算表”,“这部门推出了这个产品，而那个部门没有取得客户订单”之类的有关情况就能一清二楚,便于经营者迅速做出判断并采取对策。另外,为将经费压缩到最小,“单位时间核算制”把经费科目细分,比一般会计科目分得更细,构成所谓实践性经费科目。
第六条：定价即经营
——定价是领导的职责。
价格应制定在客户乐意接受、公司又能赢利的交汇点上。以前,在选聘“京瓷”董事时,我希望录用有商业头脑、懂生意经的人才。为此出了个考题:“如何经营面馆”。给候选人购置面馆所需设施的资金,让他们做面条生意,几个月后,看他们赚了多少。用这办法通过竞争来选拔人才。
为什么出这个xx,因为如何做面条生意,包含了经营的所有内容。我曾想用这道题目,考出候选者有无商才,为选聘董事把关。因实施方面有难度,没有推行。但我并不是开玩笑,定价就是定死话,定价即经营。
给产品定价,有各种考量。低价,薄利多销；还是高价,厚利少销。价格设定有无数种选择,它也体现经营者的经营思想。在正确判断产品价值的基础上,寻求单个的利润与销售数量乘积为xx值的某一点,据此定价。我认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的xx价格。真能看清、看透这一价格点的,不是销售部长,也不是营业担当,而非经营者莫属。可以说这是定价的普遍原则。但是,即使以该价格卖出了,也未必意味着经营一定顺当,即使以顾客乐意的xx价格出售了,却仍没获利,这种情形屡见不鲜。
问题在于:在已定的价格下,怎样才能挤出利润。以生产厂家为例,如果跑销售的只知以低价格获取订单,那么制造部门再辛苦也无法获利,因此必须以尽可能高的价格推销,但是价格确定后,能否获利,就是制造方面的责任了。但是,一般的厂家,以成本加利润来定价格,日本的大企业多数采用这种成本主义的定价方式。但在激烈的市场竞争中,卖价往往先由市场决定了。成本加利润所定的价格,因为偏高而卖不动,不得已而降价,预想的利润泡汤,极易陷入亏损。
因此,我给技术开发人员这样定位:“你们或许认为,技术员的本职工作就是开发新产品、新技术。但是我认为, 这还不够,只有在开发的同时认真考虑降低成本,才有可能成为一个称职、优秀的技术员。”必须在深思熟虑后定下的价格之内,努力获取xx利润。为此,“材料费、人工费、各类经费必须化多少”,这一类固定观念或常识统统抛开,在满足质量、规格等一切客户要求的前提下,必须千方百计,彻底降低制造成本。
“定价”,“采购”,“压缩生产成本” 这三者必须连动,“定价”不可孤立进行,就是说“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定,理由就在于此。就是说,在决定价格的瞬间,必须考虑降低制造成本。反过来讲,正因为对降低成本心中有数,才能正确定价。因此如果让缺乏战略意识的营业担当来决定价格,必出乱子。
定价即经营,定价是经营者的事,进一步讲,定价是否合理还体现经营者的人格。
第七条：经营取决于坚强的意志
——经营需要洞穿岩石般的坚强意志。
可以说经营等于经营者的意志本身。一旦确定目标,无论发生什么情况,目标非实现不可,这种坚强意志在经营中必不可缺。越是艰苦越是萧条，经营就更需要坚强的意志。我对这一点的深刻体验,是在“京瓷”股票上市之后。股票一旦上市,就必须公开发表公司下一年度业绩预报,对股东做出承诺。但许多日本经营者往往以经济环境变化为理由,毫无顾忌地将预报数字向下调整。但是在同样经济环境下,有的经营者却能出色完成目标。
我想,在环境变动频繁又剧烈的今天, 经营者如果缺乏无论如何也要达到目标、履行承诺的坚强意志,经营将难以为继。 还有一个要点,虽说目标体现了经营者的意志,但是必须获得员工的共鸣。起初是营者个人的意志,但随后得让全体员工发出“那么让我们一起干吧！”的呼声才好。换言之,体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志。
经营也是心理学。即使低目标,若让“消极派”先发言,他们也会说“难,不可能完成”。气氛消沉, 经营者期望的高目标就可能落空。我认为,一定要设定高目标,然后向高目标发起挑战。当然如果目标过高,连续一年,二年,甚至连续三年完不成的话,高目标就成水中月、镜中花。其副作用是:今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。
尽管如此,还是要设定高于上一年度的经营目标。否则不足以激发员工士气,公司会失去活力。下面的办法不可常用,但在“京瓷”还小的时候,我曾采用过。“瞄准月销售10亿日元, 达成,全员去香港旅游;达不成,全员去寺庙修行。”在目标能否完成的关键时刻,我这样宣布。结果大家一阵猛干,出色完成。 我也xx了自己的承诺，租了包机,全员赴港三日游。借此又与员工增强了一体感。
总之,就是要想方设法鼓励员工,使经营目标与员工共有,从而实现它。但是重要的不是手腕,而是经营者想尽各种办法,借用一切机会,直率地将自己的想法传递给员工。
有一年年终,我发高烧,但仍50多次, 连续参加所有部门的辞旧迎新“忘年会”,在会上不遗余力阐述对明年事业的展望与构想,以求获得全体员工的理解和协助。把要说的话说尽,我已感觉浑身虚脱,似乎用尽了自己的全部能量,将其原封不动转移给了员工。“能量转移”这个词用在这里,恰到好处。我就是这样尽xx努力,使经营目标与员工共有。如果能鼓动员工热情,朝着体现经 营者意志的经营目标奋进,那么企业的成长发展将势不可挡。
第八条：燃烧的斗魂
——经营需要昂扬的斗志,其程度不亚于格斗格斗所需要的斗志, 经营也必不可少。
性格温顺,不善于吵架的人,应该趁早把社长的交椅让给斗志昂扬的人。不管说得多么动听, 经营毕竟是弱肉强食,是企业之间激烈的竞争。哪怕只有2～3名员工的小企业, 经营者如果缺乏“斗魂”,不能为保护员工而发挥昂扬的斗志,将必败无疑。
另外,随着企业的成长发展,黑社会势力往往会虎视眈眈。这时为了保护企业不受侵害,就需要格斗士一样的斗志, 需要有压倒敌手的大无畏的气魄。所谓斗志,并不是粗野,并不是张扬暴力,而是母亲保卫孩子时不顾一切的勇气。当鹰袭幼鸟时,母鸟会奋不顾身,冲向强大的敌人。
为了保护自己的孩子,即使是小动物,也会突然表现出惊人的勇气和不可思议的斗志。经营者在履行使命的时候,少不了这样的斗志。平时柔弱,不会吵架,看不出有什么斗志,但是作为经营者,为了保护广大员工,一旦面临危险,应该立即挺身而出。没有这种气概, 经营者就不可能得到员工们由衷的信赖。这种英勇气概,来自强烈的责任感。
无论如何也要保护企业,保护员工,这种责任心,使经营者变的勇敢而且坚定。现在的日本,为抗御外敌而保护企业与员工的经营者少见,相反只知明哲保身的经营者却很多。我们看到,大公司以及银行这样有巨大社会影响的企业,发生了丑闻后,经营 者往往推卸责任,却叫部下引咎辞职。这是因为领导人选错了。挑选经营者不应该只看能力,应该把有斗志,就是为了保护企业、保护员工,那怕粉身碎骨也在所不辞的人,选作经营者。
第九条：临事有勇
——拿出勇气做事不能有胆怯的举止。
为什么需要勇气?首先,对事物进行判断时需要勇气。以纯粹的动机,依据正确的原则,去判断事物,经营企业,照理应该不会发生问题。但在实际操作过程中,却会遭遇各种阻力。比如要购买某块工厂用地,有时不得不同当地有影响的政治家甚至黑社会打交道。
这时候,是坚持以正确的原则作为判断基准,还是以追求稳妥作为判断基准,就要考验经营者是否真有勇气。即使受到威胁,受到中伤和诽谤,即使面临损失或灾难,仍然毫不退缩,坦然面对,坚持原则,坚决做出对公司有利的判断,这就需要真正的勇气。
如果一味担心坚持原则会遭人耻笑,或受到坏人的威胁,或受到朋友的误解,顾虑重重,就无法做出正确的经营判断。本来很简单的问题会变得复杂起来,变得难以解决。所有这些,都是因为经营者缺乏必需的勇气所致。依据原理原则做出正确决断必须要有勇气。反过来讲,缺乏勇气的人不可能做出正确的决断。经营者没有勇气,胆小怕事,临阵退却,立即会被部下小看,失去员工的信任。同时员工也会上行下效,不以卑怯为耻,紧要关头,妥协退让,丧失立场。
勇气又可称为“胆力”。中国古典中有所谓“知识”、“见识”、“胆识”的说法。所谓“知识”是指各种信息,指理性上了解这些信息。知识丰富看似很博学,但是,许多所谓的“知识”往往并没有多大的实际价值。应该把“知识”提升到“见识”的高度。
第十一条：以关怀之心，诚实处事
——买卖各方都得利，皆大欢喜。
这里所说的同情心，又可称作“利他”之心。也就是说，不只是考虑自身的利益，也要考虑对方的利益，必要时,即使付出自我牺牲，也要为对方尽力。我认为即使在商业世界中，具备这种美好的心灵，也是最重要的。
为了把“京瓷”发展成综合性的电子零部件公司,需要 AVX 公司加盟。基于这种判断,我向AVX公司的董事长提出了收购该公司的要求。这位董事长爽快地答应了。收购采取了“股票交换”的方式。当时AVX股票在纽约证券交易所的交易价格为20美元，我们决定以高出 50%的价格，与在同一交易所上市的、时值82美元的“京瓷”的股票进行交换。但对方董事长立即提出30美元的价格仍然偏低,希望以32美元成交。
当时我们“京瓷”的美国公司的社长以及律师都表示强烈反对,他们认为轻易答应这类要求,在今后的交涉中对方会得寸进尺,对“京瓷”不利。但是,我却认为,这位董事长要对他的股东负责,对他而言,即使提高1 美元也是理所当然,他的要求应予理解。于是同意了对方的要求。然而,当双方股票正要实行交割时,纽约证交所道琼斯指数大幅下跌,“京瓷”股票也跌了10美元,变成了72美元。
看到这种情况,对方董事长又提出要求,把原定的82对32的交换条件改为72对32。但是,我还是再次接受了不利的变更条件。这既不是出于什么算计,也不是感情用事。收购合并是将两种文化xx不同的企业合二为一,是企业与企业结婚,应该xx限度为对方考虑。收购之后,“京瓷”股票一路上扬, AVX公司的股东获利丰厚,他们的喜悦之情感染了公司员工。一般而言,被收购公司的员工对收购公司总是抱有抵触和不满,但AVX的员工们却因为“京瓷”接连的高姿态,一开始就能友好交流,而且很自然地接受了“京瓷”的经营哲学。
第十二条：保持乐观向上的态度
——抱着梦想与希望,以坦诚之心处事。
不管处于何种逆境,经营者必须始终保持开朗的、乐观的心态,这已成为我的信念。既然从事了经营,就不要害怕各种经营课题接踵而来,而且问题越是困难,越是不能失去梦想和希望。即使为各种经营上的问题所纠缠，却能顶住压力，坚忍不拔，这样的经营者身上似乎透出了一种“悲壮感”。
因为我谈到了坚强的意志和“斗魂”，有人或许认为经营一定是苦差使，一定充满“悲壮感”。恰恰相反，正因为经营需要高昂的斗志和不屈的意志,所以经营者必须同时保持开朗的心态。一味紧张,有张无弛,长期经营就很难坚持。一方面是“埋头苦干”的决心,另一方面是“必将成功”的确信。以乐观态度面对困难和逆境,乃是人生成功的铁则,是经营者的生存智慧。
比如,生病时坚信必能康复,于是配合xx、静心养病；比如,为资金周转而伤透脑筋, 但坚信只要努力,总有解决的办法,于是就更加努力去解决。处于逆境中的当事人要如此洒脱,似乎很难,但即使难,也要有意强迫自己这么想,这么做。只要努力坚持,事态一定会出现转机。