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谁来争夺顾客心理空间
据说在沃尔玛眼里，零售商、供应商分为三种。
零售商方面：{dy}种零售商是自己拥有设计能力、创新能力，可以引导消费时尚。它的管理结构非常完善，可以预见整个市场的趋势，下单非常准，这种零售商“具有成熟度”。 

第二种零售商有一部分的设计能力，对市场也有某种程度的预测能力，也有补货能力。什么叫补货能力？零售店里的产品通常分两种：一种是应季品，只销售一段时间，卖完后就不再进货；另一种是常销品，即未来6个月或1年内会不停地销售，因而需要补货。常销品在具有规模的店里面占75％～80％的销售额，其补货听来简单，“多进点货就好了”，但是多进货会积压库存、资金，影响其他产品的采销，所以补货能力的高低从一定程度上体现了零售商的成熟度。 

{zh1}一种是成熟度低的零售商，它没有什么设计能力，也不怎么了解消费需求，每一次定采购方向，都是到供应商的样板间里，喜欢什么就挑什么。
供应商方面：{zj1}有成熟度的供应商，很清楚消费者需要什么、需要多少以及零售商的补货，它会告诉零售商：你现在的库存比较低了，要赶快进货；或者你现在库存太高，希望暂时不要买，以免增加库存压力。另外它还有设计能力、有产品丰富的展示厅、提供售后服务。

第二种供应商可以做到成熟厂商的一部分，它对消费需求的把握有所欠缺，没有设计能力，但改进能力很强。
{zh1}一种厂商，几乎不做消费需求的研究，只做裁剪。它可能连原料都不用采购，上游会把原料给它，许多情况之下还需要下游零售商来引导它。
毫无疑问，越成熟的零售商/供应商，在商业谈判中就能从对方身上压榨出越多利益。而成熟的共同点是什么？洞察消费者。
消费者是最终的采购人。在正常情况下，消费者在做购买决策时，必然有产生购买决策的心理过程；而采购决定已下，又要求能很方便地找到他想要的商品。这两点我们可以简称为“心理空间”与“货架空间”，对这两个空间的占领直接影响到渠道主导权的把握，而零售商和生产商多年来一直在这两个方面进行着此消彼长的拉锯战。 

零售商可能要说了，我已经占据店铺和货架空间了，现在我就是大爷，何苦要那么辛苦地去争夺什么心理空间和货架空间？问题是，诸位大爷不要忘了，零售聚集导致店址的竞争优势在下降，供应商正从商品开发入手抢夺更多的顾客心理空间，而零售企业规模扩大却导致无人重视顾客需求！
那么零售商该如何抢夺顾客的心理空间呢？没太多钱做广告，没太多人去做产品开发，那我们的优势何在？
其实零售商的优势有三：一是可以利用购买环境与顾客直接、有形地接触；二是能直接控制“购买点”的营销变数；三是拥有至今还几乎未深入利用过的资源：消费者购买行为的数据。 

建议大家去美国看看零售企业家莱斯利·威克斯纳创立的连锁企业“有限服饰（The Limited）”和“维多利亚的秘密（Victoria,s Secret）”。他把商店本身当做广告，并把顾客对商店的“观看与感觉”视为其零售概念中生死攸关的一部分。然后他把消费者的购买数据和购买点评价总结一下，去影响设计和开发商，最终成就了世界闻名的品牌连锁。
记住，沃尔玛正在积极发展产品设计部门，偏向于做“具有成熟度”的零售商。看看它对自己的要求有多高！
当然，沃尔玛更需要的供应商就是第三种了。{dy}种供应商当然是{zh0}的，但他们可能在谈判中处于主导地位，利益份额要求过高，这会让具有雄心壮志的零售商很不高兴。